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Abstract: L’evidenza dei benefici offerti dalla rivascolarizzazione percutanea (PPCI) nelle sindromi coronariche acute (SCA) sia in presenza che in assenza di sopra-livellamento del tratto ST , ha contribuito ad incrementare in maniera considerevole la domanda di procedure interventistiche coronariche. Questo ha comportato un aumento del numero dei laboratori di emodinamica, sedi privilegiate per il trattamento tempestivo delle SCA ed in particolare delle SCA-STE, pur rimanendo l’accesso a procedure in regime di emergenza ancora inadeguato in alcune aree del Paese. La attuale situazione organizzativa ed operativa in provincia di Pavia, dell’attività cardiologica interventistica in urgenza prevede il trasferimento dei pazienti colpiti da SCA verso l’unico Centro Hub (San Matteo Pavia) e quando non disponibile verso altro Ospedali, spesso anche fuori regione. Per densità di popolazione, per volume di attività interventistica, per expertise degli operatori, il Laboratorio di Emodinamica dell’UOC di Cardiologia dell’Ospedale di Vigevano, risponde a quanto codificato dalle L.G. nazionali. La popolazione beneficiaria del progetto consta di circa 200.000 abitanti. Tuttavia l’implementazione di un servizio h24 richiedeva la realizzazione di un nuovo Laboratorio di Cardiologia Interventistica con due sale angiografiche. Il progetto già elaborato nel 2019 sulla scorta dei dati AREU e sulla base del postulato che la terapia ottimale per l’infarto miocardico acuto è la PPCI, purché eseguita nei tempi codificati dalle L.G., ha visto l’inizio dei lavori in Era COVID. Nel giugno 2020 sono iniziati i lavori per la nuova area di cardiologia interventistica che si estende su una superficie di circa 500 mq sottostante l’UTIC, con la realizzazione di due sale dotate delle migliori e più innovative tecnologie. Tale intervento ha avuto lo scopo di raggiungere i seguenti obiettivi: prevedere una distribuzione degli spazi coerente con le necessità assistenziali e con i requisiti di accreditamento delle strutture sanitarie; creare le condizioni per ottimizzare la fruibilità e assicurare i corretti percorsi di pazienti, personale e materiali; migliorare la qualità dell’assistenza e la sicurezza delle cure. La realizzazione della nuova area di Cardiologia Interventistica è stata effettuata con la modalità “in service” e finanziata con la modalità del noleggio per nove anni delle tecnologie fornite, compresi i lavori edili ed impiantistici di allestimento. Resta fermo il punto principale: l’impatto della PPCI in corso di infarto miocardico acuto genera una clamorosa riduzione di mortalità, un più rapido recupero alla vita normale dei pazienti, con un clamoroso impatto sui costi sanitari successivi. Non ultimo il significativo minore disagio per i famigliari dei pazienti oggi costretti a spostamenti importanti, spesso anche fuori regione. La collocazione territoriale dell’Emodinamica h/24 a Vigevano rappresenta un fondamentale punto di riferimento per le popolazioni di aree geografiche decentrate che altrimenti potrebbero risultare svantaggiate. In termini di analisi economica, la previsione meno ottimistica, farebbe prevedere un ammortamento del costo di noleggio annuo con l’incremento delle sole procedure in emergenza-urgenza. Gli strumenti di comunicazione genereranno un ulteriore incremento anche nelle procedure in elezione. MODULOORG

Abstract: L’esigenza della Direzione Aziendale dell’ASST Fatebenefratelli Sacco di un miglioramento nella gestione dei farmaci e dei dispositivi medici all’interno delle proprie strutture ha indotto alla partecipazione al progetto LIFEMED - Logistica Integrata del Farmaco e dei Dispositivi Medici - in collaborazione con il Politecnico di Milano - con l’obiettivo di realizzare un modello organizzativo logistico innovativo per il processo di gestione e tracciabilità, attraverso lo sviluppo di soluzioni digitali. Per il progetto si è usata la metodologia di Business Process Reengineering (BPR), basata sulla visione dell’organizzazione in ottica di processo e ruolo centrale dell’Information and Communication Technology (ICT). Le attività legate al processo di gestione logistica dei farmaci e dei dispositivi sono ricondotte a 3 macro-fasi principali: approvvigionamento, prescrizione e somministrazione, pressoché stabili in tutte le realtà; le attività di dettaglio e gli attori, invece, possono variare anche in modo significativo, per cui si sono presi in considerazione anche l’assetto organizzativo e il sistema informativo di supporto. E’ stato utilizzato un approccio a step consecutivi; inizialmente sono stati definiti i meta-modelli dei processi, per rappresentare le principali macro-fasi comuni, successivamente sono stati declinati modelli As-is attraverso mappature specifiche, dettagliando tutte le fasi sulla base delle singole azioni comuni, dei luoghi e dei percorsi decisionali; infine i singoli modelli sono stati declinati nel contesto specifico dell’ASST FBF Sacco, evidenziando azioni, attori e supporti informativi utilizzati. Sono stati tracciati quattro meta-modelli: Reparto, Ambulatorio, Dispositivi medici specialistici e Farmaci speciali (vaccini); inoltre si è deciso di definire un ulteriore meta-modello, relativamente alla consegna e gestione degli ordini presso la Farmacia ospedaliera. All’interno dell’ASST FBF-Sacco sono stati coinvolti complessivamente 11 ambiti, oltre alla Direzione UOC Vaccinazioni ed i centri vaccinali territoriali. Dalle analisi sono emersi punti di forza come gestione ordini verso Farmacia e fornitori informatizzata, processi delle due Farmacie sostanzialmente allineati e attività vaccinali gestite tramite il sistema regionale SIAVR. Mentre, come punti d’attenzione la gestione manuale dei magazzini centrali e periferici, con procedure spesso differenti, utilizzo di moduli cartacei anche per la prescrizione, frigoriferi periferici non allarmati ne monitorati automaticamente, parallelo utilizzo di sistemi e strumenti per l’ordine dei vaccini con frammentazione del calcolo del fabbisogno. Alla luce dei risultati, sono state individuate delle soluzioni di evoluzione organizzativa e di supporto digitale con un impatto pervasivo e rilevante sul processo ed implementabili nel breve periodo quali, supporto digitale per la gestione del magazzino virtuale, prescrizione e somministrazione, nonché di tracciabilità dei dispositivi medici; la gestione dei vaccini deve prevedere l’integrazione degli applicativi già operanti ed il loro uso per la definizione del fabbisogno e delle ordinazioni. L’implementazione prevede una serie di passaggi. Tracciabilità interamente informatizzata di tutti i farmaci e i dispositivi medici, attraverso la gestione informatizzata degli ordini, delle prescrizioni e delle somministrazioni/utilizzo; nonché magazzini centrali e periferici virtuali. Centralizzazione della Farmacia ed implementazione di un magazzino unico centrale automatizzato, con frigoriferi allarmati e monitorati automaticamente. Inclusione della gestione dei vaccini all’interno del magazzino centrale. MODULOECO

Abstract: Con la Legge regionale 29 giugno 2016 - n. 15 “Evoluzione del sistema sociosanitario lombardo: modifiche ai titoli V e VIII della legge regionale 30 dicembre 2009, n. 33 (testo unico delle leggi regionali in materia di sanità)” l’area della salute mentale continua a essere organizzata in forma dipartimentale e le Unità Operative di Psichiatria, articolate nei presidi ospedalieri, nelle reti territoriali ambulatoriali, residenziali e semiresidenziali, operano in sinergia con gli enti locali e la rete sociale per garantire la presa in carico trasversale e la gestione unitaria del percorso di cura del paziente psichiatrico. Il Piano Socio-Sanitario integrato Lombardo (PSL) 2019-2023 ha evidenziato come poiché più del 70% della spesa relativa alla psichiatria riguarda il sistema della residenzialità, sarebbe auspicabile una revisione a favore di percorsi più flessibili (budget di salute) che riportino l’asse dell’intervento sulla territorialità, spostando le risorse utilizzate per i percorsi residenziali a favore di un numero più alto di pazienti curati sul territorio, introducendo un circuito più virtuoso. Appare quindi necessario riorganizzare i Centri Psico Sociali, rafforzandone le competenze, aggiornando i percorsi di cura. La psichiatria deve affrontare spettri psicopatologici emergenti quali i disturbi psichiatrici comuni, in costante aumento, i disturbi della personalità, i disturbi dell’umore (in particolare la depressione perinatale), i disturbi in comorbidità con le dipendenze patologiche, i disturbi del comportamento alimentare, autismo, ADHD, con uno sguardo preventivo per il riconoscimento precoce degli esordi e il tempestivo intervento multidisciplinare, nonché organizzando forme di servizio idonee per i pazienti autori di reato. Il project work propone una possibile evoluzione organizzativa della Unità Operativa Complessa di Psichiatria Varese della ASST Sette Laghi Polo Universitario, orientata all’introduzione di nuovi percorsi di cura, alla implementazione di offerte strategiche, alla ottimizzazione di alcune risorse strutturali da riconfigurarsi altrimenti, oltre che promuovendo esperienze di innovazione tecnologica. In sintonia con la mission aziendale di ASST Sette Laghi che “si prende cura delle salute di tutti coloro che scelgono di rivolgersi alle sue strutture, offrendo percorsi diagnostici, terapeutici ed assistenziali all’avanguardia, di provata efficacia e costruiti intorno ai bisogni ed alle attese della persona”, l’obiettivo strategico generale del progetto è quello di corrispondere principalmente gli attuali bisogni di salute mentale del bacino di utenza della SC Psichiatria Varese in relazione agli spettri delle utenze e delle dimensioni psicopatologiche che vengono avocate dalla realtà contemporanea alla psichiatria, e, non ultime, delle conseguenze psicologiche dell’emergenza pandemica, in attuazione dei riferimenti normativi e disciplinari vigenti e possibilmente di quelli in via di nuova redazione. MODULOPOL

Abstract: Il presente elaborato costituisce l’esposizione di un Project Work volto ad implementare ed espandere le aree di competenza proprie della struttura complessa di Neuroradiologia dell’Ospedale Papa Giovanni XXIII di Bergamo, considerando anche quanto già attuato a partire dal 1° agosto 2019 e attraverso la pandemia del 2020. Per conseguire lo sviluppo strategico-organizzativo del reparto, sono state considerate le principali aree d’azione, ovvero i campi in cui poter interventire per migliorare la qualità dell’offerta in maniera efficace ed efficiente. Partendo dalla storia della disciplina neuroradiologica in Italia e nello specifico del princiaple Ospedale di Bergamo, si sono fissati degli obiettivi concreti che riguardassero l’attività ordinaria ma che non trascurassero la prospettiva dell’innovazione e della ricerca clinica, senza tralasciare quelli imprescindibile come la formazione e gli organizzativo-gestionali. Per raggiungere questi obiettivi è indispensabile adottare una metodologia la cui efficacia sia conclamata, mirando quindi all’eccellenza assistenziale, a quella organizzativa, a quella scientifica e alla non meno importante gestionale. La rotta di questo viaggio è già stata segnata, tant’è che ad oggi numerosi interventi migliorativi hanno già preso forma, comprendendo: l’assunzione di nuovi professionisti, la pubblicazione di articoli un libro incentrato sul rapporto tra neuroimagin e COVID19, l’adesione al progetto “Giocamico” grazie al quale si può evitare la sedazione nei piccoli pazienti sottoposti ad esami di risonanza magnetica, la collaborazione con UNIMIB che ha reso il reparto un centro di eccellenza per la diagnostica per immagini del sistema nervoso centrale (CEDIS), un incremento del 42% nel 2020 rispetto all’anno precedente dell’attività angiografica diagnostica, interventistica vascolare e spinale. Lanciando uno sguardo al futuro si intravedono ancora molte migliorie e novità da dover considerare oltre alla ricerca di professionisti qualificati, l’aggiornamento dei macchinari e l’ottimizzazione di quelli ancora servibili, senza poter escludere un piano di formazione continua ed un più stretto legame con la ricerca clinica. MODULOORG

Abstract: INTRODUZIONE: l’obesità a livello mondiale è ormai un’autentica pandemia. In Italia ed in particolar modo in Lombardia, il recente sviluppo della Legge Regionale 23/2015 ha come principio cardine il trattamento ONEHEALTH ovvero la creazione di una governance che assicuri una complessiva protezione e promozione della salute per il paziente, in un’ottica globale. Scopo del project work è quello di analizzare la situazione attuale di diagnosi e trattamento dell’obesità patologica e ipotizzare le caratteristiche specifiche di una rete lombarda per la sua cura. MATERIALI E METODI: nella stesura del project work si sono ripercorse le caratteristiche dell’obesità a livello epidemiologico, osservazionale e di diffusione territoriale, analizzando i sistemi di cura attualmente presenti e quali azioni medico-chirurgiche siano le più indicate all’affronto di questa nuova pandemia. L’obesità per la sua complessità necessita un trattamento integrato con una sinergia fra ospedale e territorio atta a personalizzare percorsi e cure per ogni singolo paziente ed alla gravità della sua condizione. Si è quindi ipotizzato in linea con il percorso di sviluppo regionale, la possibilità di integrare in rete tutte quelle attività che circondano il mondo dell’obesità in modo da poter disegnare un percorso unitario di cura a tutti i livelli. In questo contesto la chirurgia bariatrica assume un ruolo fondamentale essendo il trattamento che porta ad una più efficace e duratura perdita di peso con conseguente miglioramento di tutte le comorbidità che caratterizzino il paziente obeso patologico e una conseguente riduzione di costi sanitari. RISULTATI: dopo un’attenta analisi si ritiene che una rete strutturata sia assolutamente necessaria e debba avere caratteristiche specifiche. Una cabina di regia regionale. Una rete di presidi Hub and Spoke integrati. Un sistema di formazione ampio che coinvolga tutti gli specialisti interessati a diversi livelli con attuazione di percorsi di screening. Interventi mirati in ambito sanitario e sociosanitario che coinvolgano il terzo settore. Trattamento multidisciplinare in equipe standardizzate e coordinate da un case-manager. Condivisone del progetto terapeutico con il paziente ed acquisizione del suo consenso. Attuazione ed implementazione di azioni di sensibilizzazione ed informazione della popolazione a diversi livelli. Istituzione di un’esenzione per patologia comprendente tutte le visite specialistiche e gli esami diagnostici. CONCLUSIONI: nella realtà lombarda molte attività analizzate per la creazione di una rete regionale sono già presenti sia in ambito pubblico che privato. Quello che però manca è un centro di coordinamento regionale che si dedichi alla stesura di percorsi integrati armonici e condivisi che tengano conto di tutte le problematiche che caratterizzano l’obesità patologica. La rete che abbiamo disegnato ha l’ambizione di rendere visibile la problematica dell’obesità e affrontarla utilizzando tutti gli strumenti presenti nelle nostre realtà sanitarie, compresa la Chirurgia che pur apparendo un trattamento estremo è ormai la cura più efficace. Inoltre, la gravità di patologie correlate all’obesità viene ridimensionata grazie alla perdita di peso e favorisce una riduzione di spesa sanitaria significativa. MODULOORG

Abstract: Analogamente a quanto avviene per la popolazione adulta, il ricorso alla diagnostica per immagini è notevolmente aumentato negli ultimi anni anche nella fascia di età pediatrica. Accade quindi che il Paziente pediatrico si trova al centro di un complesso percorso quale è quello radiologico, all’interno del quale sono presenti fasi che lo espongono a potenziali eventi avversi. Esposte le principali tematiche inerenti l’epidemiologia del rischio in campo sanitario, la nascita del Governo del Rischio Clinico con particolare attenzione all’errore umano e all’errore di sistema nell’attività medica, il presente progetto ha preso in esame in maniera sistematica l’errore in radiologia. L’intero processo di diagnostica per immagini viene quindi scorporato in tutte le sue fasi: la fase pre-indagine/procedura con la prescrizione, prenotazione ed accettazione dell’esame, la fase di esecuzione dell’esame in cui viene erogata la prestazione con successiva interpretazione delle immagini che porta alla stesura del referto per terminare quindi con la fase post-indagine inerente sia il controllo delle condizioni cliniche del Paziente che la consegna del referto. Passate in rassegna altre possibili fonti di errori (criticità formative, organizzative e tecnologiche), per ciascuna delle fasi prima descritte sono quindi esaminati fattori e comportamenti che possono prevenire gli elementi di rischio giungendo alla formulazione di un’ apposita check list per Pazienti pediatrici, che li accompagni durante tutte le fasi del loro percorso Radiologico e che deve coinvolga tutte le figure - sanitarie e non - che partecipano al processo di diagnostica per immagini. Nella seconda parte del progetto, vengono presi in considerazione i percorsi radiologici che devono essere adottati in caso di sospetta sindrome respiratoria acuta grave da SARS-CoV-2 nei Pazienti pediatrici, analizzando il contesto alla luce della recente pandemia e sviluppando un protocollo diagnostico. La realizzazione di questa check-list dedicata al Paziente pediatrico, che non prevede alcun costo di realizzazione se non una breve formazione inerente la modalità di compilazione, ha come obiettivo principale il contenimento degli errori volti soprattutto ad evitare l’inutile effettuazioni di esami radiologici che portano il piccolo paziente a non giustificate esposizioni a radiazioni ionizzanti oltre che possibili complicanze, a breve e lungo termine, per indagini invasive che si sarebbero potute evitare: Analogamente la creazione di un apposito percorso diagnostico dedicato alla patologia respiratoria nel paziente pediatrico affetto da Sars-CoV2 dovrebbe uniformare i comportamenti dei professionisti, facilitare la comunicazione tra i membri del team, organizzare il processo di assistenza tramite il coordinamento dei ruoli e l’attuazione dell’attività del team multidisciplinare coinvolto. MODULOPOL

Abstract: Le strutture di Fisica Sanitaria svolgono nell’ambito delle Aziende Ospedaliere un ruolo articolato nell'applicazione dei principi e della metodologia della fisica alla medicina. Lo specialista in fisica medica (SFM) è coinvolto nelle attività riguardanti la fisica delle radiazioni, avendo la responsabilità della misura e della valutazione delle dosi assorbite dai pazienti nell’ambito delle esposizioni mediche e la responsabilità della scelta della strumentazione da impiegarsi nell’ambito della dosimetria sul paziente e dei controlli di qualità da effettuarsi sulle apparecchiature radiologiche L’entrata in vigore il 27 agosto 2020 del Decreto Legislativo n. 101, ha introdotto per le Direzioni Generali e per gli Specialisti in Fisica Medica nuovi adempimenti inerenti le attività che implicano l’uso delle radiazioni ionizzanti a scopo medico. L’adeguamento alla nuova normativa presuppone l’introduzione di cambiamenti nelle attività e nei processi codificati. La metodologia adottata per l’attuazione di un cambiamento è rappresentata dal Business Process Reengineenering definito come “approccio strutturato all’innovazione organizzativo-gestionale, orientato al raggiungimento di miglioramenti radicali nelle prestazioni tramite il ridisegno dei processi aziendali” (Hammer, 1990). I processi con cui si chiede alle strutture di fisica sanitaria di garantire la radioprotezione dei pazienti sottoposti ad indagini radiodiagnostiche sono: − la stima della dose da radiazioni ionizzanti assorbita dal paziente per ogni apparecchiatura e tipologia di esame diagnostico; − l’identificazione della classe di dose per ogni procedura diagnostica e per ogni paziente; − la registrazione e l’analisi delle dosi erogate al paziente stratificate per sesso e classi di età; − la verifica dei livelli diagnostici di riferimento (LDR). La garanzia degli standard di sicurezza elevati richiamati dal Decreto Ministeriale n. 70 (2015) è subordinata ad un adeguato dimensionamento delle risorse. Si è quindi proceduto ad effettuare la stima delle risorse necessarie per l’implementazione delle nuove attività previste, che si basa sulla valutazione in termini di tempo pieno equivalente dell’impegno degli Specialisti in Fisica Medica in funzione del numero di processi/anno. La raccolta dei dati, l’effettuazione delle misure iniziali, le verifiche periodiche di monitoraggio e l’analisi dei dati deve essere ripetuta per ciascuna apparecchiatura poiché il rendimento dosimetrico, i protocolli clinici adottati e la dose assorbita dal paziente variano per ogni singolo apparecchio e protocollo. Tutti i dati devono essere integrati nei sistemi RIS-PACS aziendali e deve essere possibile un’estrazione selettiva per tipologia di prestazione e di paziente. Le dosi assorbite dai pazienti che si sottopongono a procedure diagnostiche con radiazioni ionizzanti devono essere contenute nel referto ma anche sintetizzate attraverso opportuni indicatori statistici e trasmesse alla Regione. Una delle fasi indispensabili per l’attuazione del cambiamento è l’acquisizione di un adeguato software di registrazione ed elaborazione dei dati che garantisca i flussi informativi. Infine l’analisi dei rischi relativi al processo di registrazione, elaborazione statistica e verifica dei LDR ha permesso di individuare per ciascuna di queste fasi le problematiche e i rischi specifici nonché di identificare gli adeguati indicatori. In conclusione, con il presente lavoro si è voluto progettare uno strumento di pianificazione che includa anche una stima delle risorse umane, strumentali ed informatiche necessarie per la realizzazione dell’obiettivo strategico. MODULOPOL

Abstract: In letteratura è dimostrato che per le malattia dell’aorta, la concentrazione delle competenze e la centralizzazione dei servizi sono necessari per fornire cure di alta qualità, con conseguente miglioramento dei risultati. La costituzione di un AORTIC TEAM più definito e organizzato può portare a miglioramenti nell'organizzazione aziendale, nella allocazione delle risorse, nella capacità di utilizzo dei materiali e della qualità di cure, oltre che migliorare l’expertise degli operatori. L’AORTIC TEAM dovrebbe essere composto da chirurgo vascolare, cardiochirurgo, radiologo interventista, cardiorianimatore, personale infermieristico di sala operatoria e ibrida, di reparto, perfusionisti e tecnici di radiologia a cui sono affiancati tutti gli altri attori del sistema. OBIETTIVO DEL PROJECT WORK. L’obiettivo del Project Work è quello di valutare la possibilità di ottimizzazione dei processi di gestione della patologia aortica presso il Grande Ospedale Metropolitano Niguarda strutturando un AORTIC TEAM che tenga conto dei punti di forza della struttura e dei suoi limiti attuali. RISULTATI. Partendo dalla mappatura del processo di cura e delle risorse coinvolte nella gestione delle patologie aortiche nell’anno 2019 presso il GOM Niguarda, sono stati estrapolati alcuni indicatori di efficienza, efficacia e processo poi confrontati con i dati di letteratura. E’ stata poi eseguita una SWOT analisi per valutare punti di forza e debolezza del sistema di gestione della patologia aortica in modo da identificare le possibili necessità teoriche di modifica o potenziamento e per definire la modalità di implementazione con una stima di tempi e costi per la messa a regime. Dall’analisi, seppur con dati condizionati dalla limitatezza del campione, è emerso che ASST Grande Ospedale Niguarda si posiziona tra i Centri Pubblici a maggior volume di trattamento per la patologia aortica e che per quanto riguarda gli indicatori analizzati è in linea con i report di letteratura internazionale. Sono emersi anche alcuni punti passibili di miglioramento, come i tempi di degenza per la patologia aortica addominale e gli outcome clinici, la necessità di incremento della capacità di trattamento degli aneurismi toracoaddominali, la necessità di standardizzazione e condivisione della pianificazione chirurgica ed endovascolare dei casi complessi con mappatura delle decisioni, la necessità di formazione più costante e di monitoraggio delle prestazioni con pubblicazioni scientifiche. Sono state identificate implementazioni gestionali, formative per l’AORTIC TEAM e per l’AORTIC CENTER da realizzarsi nel breve e lungo termine con una stima dei costi. CONCLUSIONI. Il Grande Ospedale Metropolitano Niguarda è un centro polispecialistico dotato di tutte le specialità cliniche e diagnostiche con le potenzialità per essere un centro aortico di riferimento per il sistema sanitario pubblico. La creazione di un TEAM preparato, organizzato e coeso è fondamentale per l’ottimizzazione del percorso di cura del paziente. La creazione di percorsi standardizzati e condivisi e l’identificazione di un project manager competente per l’AORTIC team per ogni specialità afferente e l’eventuale creazione di una unità Dipartimentale di Chirurgia Endovascolare a direzione Chirurgica sarebbe auspicabile per standardizzare e ottimizzare il percorso del paziente e contenere i costi. La programmazione di incontri multidisciplinari per discutere casi e programmare le sale operatorie in base alla complessità, ottimizzando i tempi di utilizzo della sala e del personale sarebbe auspicabile. Alcuni investimenti a breve termine ed altri a lungo termine sono indicati per favorire il miglioramento del processi di cura per le patologie aortiche e una monitorizzazione attenta dei risultati permetterà nel tempo di apportare eventuali modifiche. MODULOORG

Abstract: Lo sviluppo della medicina degli ultimi cinquant’anni è stato caratterizzato da straordinari progressi tecnologici e conoscitivi. Pazienti sempre più critici, cioè gravi ed instabili, possono essere trattati con successo. L’impiego delle conoscenze e delle tecnologie ha comportato la necessità di aumentare l’intensità con cui infermieri e medici si occupano dei loro pazienti: la prima grande riduzione della mortalità per infarto del miocardio si è avuta con l’apertura delle unità coronariche. Queste necessità organizzative e di impiego delle risorse umane ha portato ad una distinzione tra strutture ad alta intensità di cura, le terapie intensive, e le strutture a bassa intensità di cura, le degenze ordinarie. Ciò ha comportato gravi problemi per collocare correttamente i pazienti: se da una parte spesso il paziente viene ricoverato in strutture con una intensità troppo bassa, altrettanto spesso il paziente viene ricoverato impropriamente in strutture ad alta intensità. Per questi motivi, soprattutto nel mondo anglosassone, si sono andate sviluppando unità di terapia intermedie tra la massima intensità e la degenza ordinaria. Allo stato attuale, nonostante alcuni enti regolatori abbiano previsto la necessità della presenza di questo tipo di unità definibili quali la medicina d’urgenza e la terapia sub intensiva o ad alta intensità ed assai strettamente collegate tra loro, non esistono standard universalmente accettati né sulla loro organizzazione né sulle loro dotazioni. L’interesse per questo tipo di unità dovrebbe essere molto grande per il medico d’urgenza, che pur inserito nell’ambito della Medicina Interna, nella sua preparazione e nelle sue attitudini professionali, acquisisce la confidenza ed esperienza clinica con il paziente critico e con i suoi problemi, l’abitudine ad utilizzare tecnologie smart rispetto a quelle della terapia intensiva, nonché la capacità di gestire la dimensione clinica del paziente, che è molto più complessa del singolo problema di salute, su cui invece usualmente si focalizzano i setting di cura ad alta intensità specialistici. Obiettivo del nostro progetto si colloca in quest’ottica, in quanto si propone di ottimizzare un modello organizzativo di Medicina d’Urgenza nell’ambito della Medicina Interna della ASST Spedali Civili di Brescia, allo scopo di garantire ai pazienti complessi che richiedono interventi assistenziali e terapeutici urgenti ed intensivi, la collocazione all’interno di reparti strutturalmente e organizzativamente in grado di rispondere alle loro esigenze, anche in considerazione di una saturazione sempre elevata dei letti di degenza del nostro ospedale e di una distribuzione delle disponibilità e delle risorse non sempre in sintonia con le esigenze dei pazienti da ricoverare. Nella stesura del progetto sono state analizzati le risorse assistenziali ed umane impiegate ed i primi risultati ottenuti accelerando la organizzazione di questo modello durante la 2-3° fase della pandemia COVID19, considerando i punti di forza e debolezza per la pianificazione strategica. Sono stati inoltre proposti alcuni indicatori utili per la valutazione della completa riuscita del progetto in futuro, anche in base a quanto già ottenuti nei primi mesi del 2021. Certamente rimangono ancora argomenti di discussione alcune caratteristiche generali della Medicina d’Urgenza rispetto alla Medicina Subintensiva o ad alta Intensità, l’organizzazione, gli standard, la formazione di infermieri e medici che vi lavorano, i rapporti con gli altri specialisti interessati. Essere innovativi, scientificamente affidabili, professionalmente bravi e collaborativi è la strada maestra che permetterà agli internisti (ed ai medici d’urgenza) di essere presenti ed attivi anche in questo nuova trasformazione della medicina in Italia e nel mondo. MODULOPOL

Abstract: La pandemia da SARS-CoV2, partita dalla Cina, ha colpito il nostro paese a partire dal febbraio 2020 in modo talmente repentino e massiccio da mettere in crisi l’organizzazione del nostro Sistema sanitario nazionale. In particolare è stata la Lombardia a subire una pressione come mai era successo nei paesi sviluppati del mondo intero. In questo quadro l’amministrazione regionale, tra gli altri provvedimenti, ha stabilito dall’8 marzo 2020 di sospendere l’attività ambulatoriale non urgente in tutte le unità sanitarie erogatrici. Questa decisione ha causato un cospicuo accumulo di prestazioni da eseguire e, con la graduale ripresa dell’attività a partire da maggio 2020, l’Unità Operativa Complessa Radiodiagnostica Lomellina dell’Azienda Socio-Sanitaria Territoriale di Pavia ha risposto ricorrendo all’utilizzo dell’istituto dell’area a pagamento. Si ritiene però che, per un più deciso recupero dell’attività ambulatoriale, anche grazie ad una diminuzione della pressione della pandemia sulle attività ospedaliere, sia necessario apportare modifiche all’attuale assetto organizzativo. L’obiettivo del presente project work è quello di ottenere, nel corso del 2022, un aumento della produttività intervenendo sull’organizzazione attuale dell’Unità Operativa presso due delle sue sedi, quella hub di Vigevano e quella spoke di Mortara, mediante soluzioni di attività differenziate, nel rispetto delle direttive della Regione Lombardia che riguardano il contenimento della pandemia. A Vigevano, in considerazione della disponibilità di due ampie sale ambulatoriali ecografiche già attrezzate, di cui una sola attualmente utilizzata, verrà ripensata la distribuzione oraria degli appuntamenti in modo da utilizzare entrambe le sale tre giorni la settimana con appuntamenti ogni quaranta minuti, attivando una sala venti minuti prima dell’altra. A Vigevano inoltre il progetto richiederà l’acquisizione di un medico e di un operatore socio sanitario al fine di gestire le attività della seconda sala ecografica. A Mortara si proporrà di rivedere i percorsi di entrata ed uscita dei pazienti dal reparto e di acquistare un nuovo apparecchio radiologico digitale, con il quale è possibile raddoppiare, tutti i giorni lavorativi, il numero degli esami radiografici, anche in questo caso differendo gli orari degli appuntamenti al fine di evitare assembramenti nell’attesa. Sarà previsto un breve periodo per l’inserimento della nuova unità medica e per l’addestramento all’utilizzo dell’apparecchiatura digitale per i tecnici di radiologia, mentre l’operatore socio sanitario neoassunto verrà formato presso l’Unità Operativa di Vigevano mediante l’affiancamento ai colleghi esperti. La progettualità è stata pensata, condivisa e pianificata da un gruppo di lavoro ristretto e sarà presentata e discussa in incontri con tutto il personale dell’Unità Operativa entro novembre 2021. A dicembre 2021 sarà effettuato il periodo di tutoraggio, addestramento ed ambientamento delle figure coinvolte. Durante il 2022 sarà organizzato a giugno un incontro al fine di verificare l’eventuale necessità di aggiustamenti migliorativi. Infine a gennaio 2023 saranno presentati e discussi i risultati finali del progetto. Riteniamo che l’implementazione della nostra proposta avrà ripercussioni positive su tutta l’Unità Operativa, sulle motivazioni del personale addetto e sull’utilizzo delle apparecchiature, ma anche naturalmente sull’Azienda ed i pazienti. MODULOORG

Abstract: INTRODUZIONE: Il fenomeno degli accessi non urgenti contribuisce al sovraffollamento in Pronto Soccorso, al peggioramento dell’outcome di cura (incremento dei tempi di soccorso di AREU, incremento del sovraffollamento e della mortalità correlata), determina un utilizzo improprio di risorse del sistema sanitario e aumenta la spesa. Il collasso di molti Pronto Soccorso in Regione Lombardia durante la pandemia, ha evidenziato chiaramente la necessità di orientare la domanda di cura non urgente al di fuori di tali strutture, pena la grave sofferenza del sistema dell’emergenza in toto, il blocco o diversione delle ambulanze con conseguenti gravi ritardi e prolungate attese al soccorso di ulteriori pazienti critici a livello territoriale. Negli ultimi anni si è assistito ad un costante e continuo incremento del numero di chiamate e successivo invio di mezzi di soccorso del 118, pari a circa 3% anno, con incremento dei carichi di lavoro e dei costi correlati a personale e gestione dei mezzi di base (MSB). Il 20% dei pazienti che accede a PS, viene classificato come codice bianco in dimissione, per un numero totale di circa 581.000 utenti /aa. Di questi circa il 10% accede con mezzi del 118. Un segnale preoccupante di attività non a valore è rappresentato dalla percentuale di utenti accettati come codici bianchi a triage che abbandona il PS prima (12%) o subito dopo la visita medica (circa 2%). Risulta quindi indispensabile realizzare quanto prima nuove strategie che promuovano percorsi di cura al di fuori del PS, per tutti i pazienti che non necessitano cure emergenti-urgenti. In letteratura l’orientamento degli accessi non urgenti su servizi di cura territoriali costituisce uno degli interventi ad elevato impatto che possono ridurre il sovraffollamento, riducendo l’INPUT in Pronto Soccorso. OBIETTIVI STRATEGICI E SPECIFICI DEL PROGETTO: L’obiettivo del progetto risulta essere quello di ridurre l’utilizzo inappropriato di risorse destinate all’ Emergenza Urgenza, orientando il bisogno di cura non urgente verso i servizi della rete territoriale, garantendo ai pazienti le stesse opportunità di presa in carico e cura, attraverso percorsi assistenziali appropriati. Il progetto si articola in due fasi distinte: - Fase 1: riduzione del numero degli invii di ambulanze in codice verde verso i Pronto Soccorso, attraverso una centrale di approfondimento clinico a valle della SOREU (SOPAPP). - Fase 2: riduzione degli accessi spontanei non urgenti a Pronto Soccorso, promuovendo da parte dei cittadini l’utilizzo dell’116117. METODOLOGIA ADOTTATA: A seguito dell’analisi di contesto dei PS di Regione Lombardia, in particolare focalizzato sulla mappa della domanda degli accessi non urgenti, il progetto operativo si configura come uno studio prospettico caso-controllo, promosso in fase “pilota” nel territorio di ATS Brianza, coinvolgendo l’ASST Brianza (Ospedali di Vimercate, Desio, Carate) e successivamente San Gerardo Monza IRCCS. Contromisure: - Istituzione di una sala operativa di approfondimento (SOPAPP), attiva dalle h 8-20, che riceve le chiamate identificate come non urgenti dalla SOREU e, con il supporto dell’116117, orienta il bisogno di cura verso percorsi assistenziali più appropriati sul territorio; - Riorganizzare la risposta territoriale: viene potenziata l’attività di Continuità assistenziale (h 24 7/7) coordinando la risposta attraverso l’116117; - Campagna informativa al cittadino per l’utilizzo dell’116117 e sviluppo di App per gli utenti; - potenziamento della risposta territoriale. DESCRIZIONE DEL PROGETTO, IMPLEMENTAZIONE DEL PROCESSO, FASI E TEMPISTICHE: Il progetto si suddivide in due fasi distinte: FASE 1: ISTITUIRE LA SOPAP, in particolare: - Identificare le caratteristiche GENERALI dei pazienti da destinare alla SOPAPP; - costruire una piattaforma informatizzata di approfondimento clinico; - formare gli operatori di SOREU e SOPAPP; - organizzare la risposta territoriale; - coordinare la risposta da parte dell’116117; - adeguare i sistemi informativi. FASE 2: promuovere e implementare l’utilizzo dell’116117 da parte dell’utenza; - Promuovere lo sviluppo di una APP per supportare gli utenti a contattare 116117 o servizio più idoneo; - Promuovere una campagna informativa rivolta agli utenti in merito all’attività dell’116117. CONCLUSIONI: Alla luce di quanto emerge dall’analisi del contesto, ed in particolare dell’incremento di missioni del 118 (3% anno) e dell’elevata percentuale di accessi non urgenti a Pronto Soccorso, si rende indispensabile promuovere progetti che orientino la domanda inappropriata ad un diverso setting assistenziale. Le contromisure proposte nel progetto sperimentale, pur consapevoli delle potenziali complessità organizzative, potrebbero ridurre su scala regionale le missioni del 118 di circa 75.000 ambulanze e ridurre gradualmente gli accessi spontanei inappropriati attualmente pari a circa il 20% degli accessi totali. MODULOPOL

Abstract: I disturbi del sonno vengono annoverati dall’Organizzazione Mondiale della Sanità (OMS) tra le patologie croniche, che colpiscono circa l’80% delle persone oltre i 65 anni di età e spesso sono associati ad altre patologie croniche nello stesso individuo. La prevalenza di tale patologia è relativamente elevata; nella popolazione adulta varia dal 3-7% nei maschi e dal 2-5% nelle femmine, anche se le differenze metodologiche nella conduzione degli studi clinici conducono ad una certa variabilità nella stima. L'OSA(S) [Obstructive Sleep Apnoea (Syndrome)] è una patologia marcatamente sottodiagnosticata e sottotrattata (soltanto il 40% dei pazienti viene diagnosticato), criticità che conduce ad una sottostima della reale prevalenza della patologia. I costi dell’OSA(S) si rilevano comunque sostanziali e i principali driver del burden economico sono rappresentati dai costi sanitari diretti (60% dei costi totali), seguiti dai costi indiretti, correlati alla morbilità (36%) e ai costi diretti non sanitari (4%)(Armeni e coll 2019). L’evoluzione in atto della dinamica demografica e la conseguente modificazione dei bisogni di salute della popolazione, nonché l’ingente numero di pazienti affetti da OSAS, rendono necessario un ridisegno strutturale ed organizzativo della rete di servizi, soprattutto nell’ottica di rafforzare l’ambito territoriale di assistenza. La possibilità di effettuare esami diagnostici in modalità remota ed un monitoraggio continuo dell’aderenza del paziente al trattamento consentono da una parte una immediata ed efficace risposta correttiva all’insorgenza di eventuali problematiche cliniche e tecniche e, dall’altra, una riduzione dell’iperafflusso dei pazienti ai Centri del Sonno. L’innovazione tecnologica, in particolare con il supporto della Telemedicina, trovando principale applicazione nella continuità assistenziale (follow up) dei pazienti che necessitano di prestazioni ambulatoriali non richiedenti esame obiettivo, si pone quale supporto al percorso di cura ed alla razionalizzazione gestionale dei pazienti affetti da OSA(S). Il progetto proposto è dedicato alla presa in carico dei pazienti affetti da disturbi respiratori in sonno, in trattamento ventilatorio domiciliare ed all’ampliamento dell’offerta specialistica di II° livello, con possibilità di ridurre gli accessi impropri ai Centri ospedalieri, di creare una rete di Teleconsulto multidisciplinare, coinvolgente in prima istanza gli Specialisti operanti nelle Strutture territoriali e secondariamente i Medici di Medicina Generale, ed infine creare un “network di cura” dedicato a tali pazienti, evitando che si ripetano le criticità vissute durante la fase pandemica e secondarie alla chiusura assai prolungata di alcuni Centri di riferimento. Alla base di questo progetto vi è una centrale operativa che si basa sull’impiego di due applicazioni software denominate, una, Care Orchestrator (in grado di dialogare con differenti tipologie di protesi ventilatorie) e l’altra Galileo, tramite la quale è possibile effettuare le Televisite. La piattaforma Care Orchestrator consente di acquisire ed analizzare da remoto i dati di terapia e compliance dei pazienti; presenta inoltre la possibilità di interfacciarsi con altri sistemi gestionali più ampi, quali ad esempio il Fascicolo Sanitario Elettronico. Le informazioni vengono archiviate all’interno di un Data Center europeo, quindi la piattaforma rispetta a livello europeo i requisiti di compliance e le regolamentazioni sulla privacy. Ciò include la sicurezza di accesso, nonché la sicurezza e privacy dei dati trasmessi ed archiviati. Il software consente la condivisione dei dati sia tra utenze di uno stesso Account che tra utenze e Account diversi (Ospedale, Ambulatorio territoriale, Studio Medico), permettendo la creazione di una rete capillare e multidisciplinare di cura, coinvolgente più attori (Specialisti ospedalieri, territoriali e Medici di Medicina Generale). L’applicativo Galileo, affiancato da un Tablet operante con modalità Wi-Fi o con SIM card (qualora la modalità Wi-Fi fosse momentaneamente indisponibile), consente l’esecuzione di Televisite, dedicate ai pazienti già diagnosticati ed in trattamento ventilatorio. La presa in carico da remoto dei pazienti rivela l’opportunità di porre il paziente al centro del percorso di cura, attraverso un monitoraggio più frequente ed attento del trattamento. La possibilità inoltre di creare un network di cura ospedale-territorio valorizza la gestione multidisciplinare e trasversale della patologia ed il lavoro in equipe, distribuendo in modo più razionale il carico di lavoro sulle varie figure coinvolte nel percorso di cura, riducendo così di conseguenza lo stress lavorativo nel personale e l’insoddisfazione nell’utenza. Rimarrebbero garantiti gli accessi ai Centri ospedalieri a tutti quei pazienti che presentano problematiche cliniche e tecniche non risolvibili da remoto, con tempistiche molto più ragionevoli. Questo progetto si pone quale proposta innovativa nella razionalizzazione della gestione dei pazienti affetti da cronicità, ponendo l’accento sull’integrazione ospedale-territorio quale strategia gestionale vincente nel percorso di cura. MODULOPOL

Abstract: Introduzione: L’esperienza delle prime due ondate Covid 19 ha mostrato l’importanza di convertire tempestivamente e nella giusta quantità letti ospedalieri di varia tipologia in letti destinati ai pazienti Covid. Coerente con le indicazioni del Piano Ospedaliero regionale approvato con DGR 3264 del 16/6/20, ATS Brianza ha coordinato la predisposizione e l’attuazione dei piani, distribuendo i posti letto per pazienti intensivi e semi intensivi prevalentemente negli HUB COVID e posti letto per i pazienti acuti ordinari tra Ospedali HUB COVID e NON HUB COVID prevedendo il graduale ampliamento di recettività fino alla capienza massima di picco epidemico corrispondente al livello 4. Durante la terza ondata ATS in collaborazione con INRCA di Merate e ASST-Lecco hanno attivato un sistema di monitoraggio della attuazione dei piani al fine di assicurare quotidianamente un adeguato numero di posti letto per l'accoglienza dei pazienti (COVID e NON COVID). Metodo: Nella gestione del piano organizzativo i parametri sistematizzati di monitoraggio sono: 1) numero di PL acuti e di Terapia Intensiva e di Posti tecnici di Sub Acute occupati da pazienti Covid. 2) numero di PL/PT disponibili per pazienti Covid e non Covid stratificati secondo i diversi livelli di assistenza respiratoria al netto dei pazienti da ricoverare presenti nei Pronto Soccorso. 3) Hospital Bed Surge Capacity prospettica nelle 24 ore successive alla rilevazione puntuale 4) numero di pazienti da trasferire per mancanza di PL in fase di boarding da PS o da trasferire per mancanza di PL a più basso livello assistenziale. I parametri sono raccolti dai coordinatori delle strutture coinvolte e pubblicati giornalmente dalle dalle rispettive direzioni in modo sistematizzato e uniforme su uno specifico portale per essere consultabili durante le riunioni giornaliere su piattaforma teams. Risultati: Sono stati finora resi disponibili sul territorio della ATS sino a 1006 PL per acuti corrispondenti al livello 4c (60% dei PL accreditati a contratto), 123 PL di terapia intensiva corrispondenti al livello 4C (166% dei PL accreditati a contratto) e 142 PL di subacute con un tasso medio di occupazione del 48%. Su un totale di 611 trasferimenti effettuati a partire dal 15 marzo 2021, 576 pazienti sono stati gestiti grazie alla collaborazione delle strutture pubbliche e private accreditate del territorio di ATS Brianza e solo 35 pazienti sono stati trasferiti in strutture di altre ATS. Tra gli erogatori, ASST Lecco e la Pneumologia INRCA (situata nell’ospedale di Merate e configurata come struttura pubblica indipendente) hanno un ruolo molto importante nel trasferimento e accettazione di pazienti con livelli di assistenza diversi, replicando difatto in piccolo il piano gestionale dell’ATS; coinvolgendo tutto il personale medico INRCA ha trasformato tutti i 22 letti di degenza in letti di semi-intensiva, livello 4c, mentre la Neurologia Mandic si è convertita in reparto COVID liv 2. Conclusioni: La regia centralizzata a livello di ATS, con il monitoraggio quotidiano della disponibilità stratificata per livello di intensità respiratoria, ha reso possibile una visione centrale di sistema che consente di creare sinergie virtuose fra diversi ospedali coinvolti. Il progetto ha permesso di coinvolgere poche risorse umane ottimizzando costi e posti letto con beneficio dei pazienti vengono allocati in strutture vicino alla residenza. MODULOPOL

Abstract: L’emergenza pandemica COVID-19 è stato uno stress test per i sistemi sanitari mondiali e in molti Paesi, tra cui l’Italia, si è evidenziata la necessità di aumentare il numero di posti letto disponibili di area intensiva. La DGR n° XI/3264 in ottemperanza art. 2 del Decreto-Legge n. 34 del 19 maggio 2020 e successive Linee di indirizzo, ha posto le basi per l’incremento e successivo accreditamento di nuovi posti letto di area intensiva (0,14 posti letto intensivi/1.000 abitanti) per Regione Lombardia. Questo sostanziale incremento, solo in parte già realizzato in maniera strutturale e di staff (personale sanitario), richiede un coordinamento a livello regionale per garantire un utilizzo efficiente delle risorse, strutturali e di personale, a disposizione già dal finire dell’anno in corso. La gestione coordinata di oltre 12.000 pazienti (Marzo 2020 – Maggio 2021) “critici” in Regione Lombardia, è stata possibile grazie all’organizzazione emergenziale di un network di Terapie Intensive in stretta collaborazione con i vertici sanitari regionali. Il Coordinamento delle Terapie Intensive lombarde - che attualmente ha un ruolo “consultivo” - può rappresentare la base organizzativa su cui realizzare un organismo efficace ed efficiente per superare le esigenze emergenziali, in grado di rispondere nell’immediato futuro alla domanda specifica di salute (cure intensive) in Regione Lombardia, con lo scopo di generare valore attraverso la condivisione di percorsi qualitativi di crescita, definendo criteri minimi strutturali, organizzativi e professionali e coordinando progetti di ricerca di valenza internazionale. L’esperienza delle Reti clinico-organizzative ha già avuto ampia e pienamente soddisfacente applicazione in Regione Lombardia come documentato nel capitolo 4 de “Indirizzi di Programmazione 2021” DGR n° XI/4508. Questo Project Work si pone l’obiettivo di definire gli obiettivi e di conseguenza la strutturazione, di una learning organization fondata sulla competenza dei professionisti del settore, in grado di migliorarsi nel tempo attraverso il confronto continuo e secondo percorsi definiti, gestita nell’ambito di un dipartimento funzionale regionale di “Cure Intensive”. Il processo di elaborazione di questo project work è fondato su analisi di contesto, analisi SWOT, individuazione degli stakeholders della Rete ed identificazione degli indicatori necessari a misurare i fabbisogni e l’efficacia degli interventi intrapresi. Gli ambiti principali oggetto di analisi sono i seguenti: lo stato attuale delle realtà intensive regionali, i fabbisogni strutturali e di personale in riferimento a benchmarks internazionali specifici, i possibili orientamenti di sviluppo - qualitativi e quantitativi - della Rete delle Terapie Intensive ed infine la struttura organizzativa con definizione e separazione degli ambiti professionali da quelli funzionali, in una visione matriciale dell'assetto organizzativo. I punti di debolezza del progetto sono rappresentati dall’importante disomogeneità delle realtà ospedaliere sul territorio regionale e dalla possibile gestione dei conflitti derivanti da un modello organizzativo matriciale. Le minacce esterne sono invece rappresentate dalle carenze di organico nel settore specifico delle cure intensive dalla disomogeneità degli obiettivi a medio lungo termine di ogni ASST (o Struttura sanitaria privata convenzionata) e dalle possibili difficoltà derivanti dall’interazione sul piano organizzativo tra strutture pubbliche e private convenzionate. La realizzazione di uno “strumento” funzionale e professionale con una mission triplice (coordinare proattivamente, ottimizzare l’utilizzo delle risorse e favorire la crescita culturale) rappresenterebbe un “unicum” nel panorama internazionale delle “Cure Intensive”, aggiungendo ulteriore valore al SSR lombardo. MODULOPOL

Abstract: La tendenza globale all’invecchiamento della popolazione e l’aumento di malati cronici, con la conseguente necessità di un maggiore impegno di risorse umane ed economiche, impone inevitabilmente un nuovo modello di governance e una diversa organizzazione della cronicità. E’ evidente, sotto tale aspetto, come le farmacie, attraverso la distribuzione capillare e la professionalità che esprimono, possano svolgere una funzione di grande rilevanza per l’interfaccia del cittadino con il SSN, configurandosi come perfetto snodo assistenziale in un’ottica di rafforzamento della sanità sul territorio. Come è noto, la L.69/2009, all’art.11, ha previsto che le farmacie potessero fornire nuovi servizi in ambito sanitario ai cittadini, definendo le linee del nuovo modello della “Farmacia dei Servizi”, con la finalità di ampliare i servizi territoriali espletati dalle farmacie, di favorire la deospedalizzazione della sanità e di ampliare il ruolo che le farmacie devono assolvere nell’ambito del SSN. E’ proprio sul principio della Legge 69/2009, il Legislatore ha ritenuto fondamentale assicurare necessari interventi a beneficio della comunità che possono essere utilmente erogati attraverso le Farmacie di comunità, in particolar modo alcune attività come la partecipazione ai progetti di aderenza alle terapie, la collaborazione ai programmi di educazione sanitaria e di prevenzione con attività di I e di II livello, anche attraverso l’effettuazione di analisi di laboratorio a distanza. Dopo la Legge 69/2009, il D. Lgs. 153/2009 e i successivi decreti ministeriali hanno disciplinato i nuovi servizi erogabili in farmacia; la Legge di Bilancio 2018 ha previsto l’avvio in nove regioni, per il triennio 2018-2020, di una sperimentazione per la remunerazione delle prestazioni e delle funzioni assistenziali previsti dal D. Lgs. 153/2009, erogate dalle farmacie con oneri a carico del SSN; l’Accordo Stato-Regioni del 17 ottobre 2019 riportante le “Linee di indirizzo per la Sperimentazione dei nuovi servizi nella farmacia di Comunità” ha dato avvio alla fase di sperimentazione che è tuttora in atto, nel rispetto dell’apposito Cronoprogramma nazionale recepito formalmente da tutte le Regioni; la Legge di bilancio 2020 ha prorogato al biennio 2021-2022 ed esteso (ampliamento delle Regioni coinvolte – tutte le Regioni a statuto ordinario, oltre alla Sicilia) la sperimentazione della Farmacia dei servizi per il potenziamento del servizio offerto. Tali nuovi servizi erogati dalle farmacie sono ad alto valore professionale, sono servizi cognitivi evidentemente infungibili che non possono essere erogati da altri soggetti e che connotano la farmacia come presidio sociosanitario polivalente che assolve appieno alle necessità della popolazione migliorando la fruizione dei LEA. Per tali ragioni, si ritiene che un efficace intervento a sostegno del sistema sanitario nazionale non possa prescindere dal consolidamento del modello della farmacia dei servizi integrata nella rete d’offerta di sanità pubblica territoriale. MODULOORG

Abstract: Il potenziamento e la rioganizzazione dei servizi sanitari territoriali rappresenta una delle principali linee di sviluppo tracciate dal Piano Nazionale Ripresa e Resilienza (PNRR) nella Missione 6 relativa alla Salute. L’investimento si concentra sulla creazione di strutture fisiche, Case della Comunità (CdC) ed Ospedali della Comunità (OdC) che rappresentano il riferimento territoriale per la presa in carico dei bisogni di salute dei cittadini, ma non ne definisce il modello di funzionamento e, solo parzialmente, descrive il ruolo della professione infermieristica nel nuovo assetto organizzativo. Inoltre nel PNRR non viene fatto alcun riferimento ai finanziamenti in spesa corrente come il personale. Pertanto, il presente progetto si propone di definire un modello organizzativo-funzionale della Rete Territoriale con l’obiettivo di: 1. Definire un modello standard per il funzionamento delle CdC e degli OdC con particolare riferimento al ruolo dell’infermiere di famiglia e di comunità (IFeC) 2. Determinare il fabbisogno di personale infermieristico (e quindi la programmazione formativa universitaria) della Rete Territoriale Lombarda nel contesto degli ospedali di comunità e delle case della salute. Il presente lavoro ha analizzato la figura dell’IFeC ed il suo ruolo nell’ambito delle strutture territoriali delineate dal PNRR ed è stato descritto il modello di funzionamento sia delle CdC che dell’ OdC. È stato calcolato il fabbisogno di risorse umane infermieristiche e di supporto alla luce degli standard proposti dall’Agenas che dall’intesa Stato Regioni del 20/2/202 e proiettati sul piano regionale di applicazione del PNRR. Infine è’ stato calcolato il costo del personale per un ospedale di comunità. Sono stati analizzati i dati relativi alle iscrizioni ai corsi di laurea delle professioni sanitarie in Regione Lombardia e le proiezioni sui laureati per il periodo di implementazione del piano. L’analisi condotta per l’applicazione del PNRR in Regione Lombardia prevede per l’immediato futuro una sostanziale carenza di personale infermieristico e, per farvi fronte, nel documento vengono formulate alcune proposte. La figura del IFeC può contribuire a raggiungere alcuni degli obiettivi proposti perché, insieme all’Odc ed alle CdC, è la più importante innovazione del PNRR. Per questa ragione, il documento propone un modello organizzativo per consolidarne il ruolo anche nell’integrazione con il MMG/PLS. In particolare si prevede di sperimentare un modello di rete dell’assistenza infermieristica territoriale a matrice doppia dove sull’asse orizzontale sono collocati gli IFeC che hanno una distribuzione per cellule territoriali, dimensionati secondo il rapporto IFeC/popolazione mentre sull’asse verticale sono collocati gli infermieri case manager che hanno una conoscenza approfondita delle problematiche legate ad una specifica patologia (scompenso, diabete, ecc...) e lavorano in collaborazione con gli specialisti ambulatoriali o ospedalieri. MODULOORG

Abstract: La malattia renale cronica colpisce il 10% della popolazione mondiale e alcune stime prevedono che possa diventare la quinta causa di morte entro il 2040 nella popolazione occidentale. Oltre a rappresentare un carico in termini di morbilità e mortalità, le opzioni terapeutiche ad oggi disponibili gravano sulla qualità di vita del paziente e sul bilancio del sistema sanitario nazionale. Tra le cause più frequenti di malattia renale vi sono ipertensione, diabete e glomerulonefriti, la diagnosi e il trattamento tempestivo possonorallentare la progressione del danno e dell’insufficienza renale terminale (ESRD). L'unico trattamento efficace dell' ESRD è rappresentato dalla dialisi o dal trapianto. La biopsia renale rappresenta ancora lo standard per la gestione clinica dei pazienti nefropatici. Le glomerulonefriti rappresentano una sfida diagnostica particolarmente importante per difficoltà classificativa e necessitano di alto expertise professionale. Infatti, la valutazione del tessuto renale rappresenta una sottospecialità di particolare complessità dell’anatomia patologica,e si presta alla istituzione programmatica di reti hub e spoke che permettano di centralizzare i casi in strutture con alta competenza diagnostica, come suggerito dalle raccomandazioni condivise congiuntamente dalle società italiana di anatomia patologica (SIAPEC) e nefrologia (SIN). La dislocazione di tali strutture d’eccellenza su tutto il territorio, però, ne ostacola parzialmente l’integrazione in una rete nefropatologica in un' ottica di accesso alle cure e qualità di diagnosi omogenea. In questo senso, la creazione di una rete virtuale con finalità diagnostiche, prognostiche e predittive basata sulla condivisione in tempo reale del dato clinico e istopatologico, rappresenta una soluzione naturale a fronte delle tecnologie di patologia digitale e whole slide imaging (WSI) ad oggi disponibili. In questo project work si ottimizza un progetto pilota per centralizzare da vari istituti le biopsie renali per studio microscopico tradizionale, di fluorescenza, di microscopia elettronica identificando a cura dei tre autori i momenti cruciali del workflow operativo: clinico-patologico, normativo e informatico. La partnership proposta integra e introduce inoltre il tema dell’intelligenza artificiale (AI) per lo sviluppo di nuovi algoritmi grazie all’expertise nell’applicazione di modelli di routine diagnostica istopatologica con digital pathology. Peraltro, la possibilità di utilizzare metodiche di AI può ulteriormente migliorare la caratterizzazione delle patologie renali, ottenendo informazioni predittive prima inaccessibili con la sola analisi al microscopio. Infine nel project work viene proposta l’analisi dei benefici e dei costi, modulata per avviamento e gestione a medio termine, così da mettere in luce le potenzialità di efficienza sanitaria del nuovo modello digitale. MODULOPOL

Abstract: Questo lavoro progettuale parte dalla necessità di una Fondazione privata cremonese di ripensare la propria missione ed il proprio posizionamento strategico nel contesto territoriale al fine di rispondere in modo rapido, appropriato ed efficace ai bisogni attuali e nuovi della popolazione in particolar modo a quella fragile, anziana, disabile e cronica. Nell’attuale contesto storico la pandemia ha acuito e messo in risalto la necessità di implementare alcuni ambiti del sistema socio-sanitario italiano e lombardo: la presa in carico dei pazienti nel territorio; il passaggio tra assistenza ospedaliera e quella territoriale; la necessità di proseguire nell’integrazione e nelle connessioni tra i vari settori (sanitario, sociosanitario e sociale); la necessità di diminuire la frammentazione dei servizi. In questo quadro la questione dell’invecchiamento della popolazione e quindi degli anziani gioca un ruolo particolare, soprattutto in un quadro in cui è evidente l’aumento dei fattori legati alla cronicità, alla non autosufficienza ed alle demenze. Con questo progetto si vuole orientare Fondazione E. Germani a cogliere le sfide poste dal contesto con un approccio positivo capace di cogliere quelle opportunità che si stanno delineando anche a livello legislativo e nel dibattito politico e culturale, non da ultimo il recente PNRR: 1) la necessità di sviluppare strutture multiservizio di prossimità che possano rappresentare gate di accesso e punto di riferimento per i cittadini di un determinato territorio. 2) L’esigenza di implementare I servizi domiciliari e territoriali. Nel progetto è stata sviluppata l’idea di una Fondazione che si propone come Casa di Comunità Spoke privata, con un modello sostenibile da inserire all’interno della rete territoriale dei servizi, ed in grado di intercettare i nuovi bisogni domiciliari che, come evidenziano i dati di contesto, necessitano di una ulteriore implementazione soprattutto per quanto riguarda le persone colpite da demenza, le loro famiglie ed i loro caregivers, in un’ottica di specializzazione e di differenziazione rispetto alle altre realtà territoriali, capace di promuovere una presa in carico “globale” ed “olistica” della persona e delle famiglie al fine di diminuire la frammentazione del sistema e favorirne la ricomposizione. Il tutto in un’ottica di sostenibilità futura e di miglioramento della presenza strategica di Fondazione all’interno del territorio compreso tra la città di Cremona e la città di Casalmaggiore, all’interno del quale Fondazione ambisce a diventare un soggetto pro-attivo e protagonista in ambito sociosanitario e sanitario mediante la costruzione di relazioni e di connessioni di “rete” con tutti gli altri soggetti istituzionali, non istituzionali e anche profit. MODULOORG

Abstract: L’Italia, come molti altri Paesi europei, sta affrontando un progressivo e costante invecchiamento della popolazione, con conseguenze significative sull’intensità ed il numero di bisogni della popolazione anziana. La pandemia Covid-19 ha messo in luce, tra gli altri aspetti, l’inadeguatezza dell’offerta abitativa dedicata agli anziani. La maggior parte degli over 65 vive oggi in casa propria, mentre solo un’esigua minoranza vive in altri contesti di accoglienza, strutture residenziali a diversa intensità di cura, a carattere socioassistenziale o sociosanitario. Nell’ambito dei meccanismi di «invecchiamento attivo» (intendendosi con tale concetto il processo di ottimizzazione delle opportunità di salute, partecipazione e sicurezza al fine di migliorare la qualità di vita delle persone anziane), in taluni contesti europei (es. Danimarca, Svezia e Paesi Bassi) vanno assumendo sempre maggiore rilievo esperienze di senior cohousing. Esse consistono in un modo di vivere basato sulla co-residenza (e non sulla coabitazione), che si propone di mantenere quanto più possibile l’indipendenza e l’autonomia di ciascun nucleo familiare o di ciascun singolo individuo sfruttando allo stesso tempo i vantaggi socioeconomici della condivisione di spazi e servizi, integrato con pratiche di cocare in grado di risolvere i problemi assistenziali (sanitari e socio sanitari) meno complessi. Il lavoro si prefigge di verificare, nel particolare contesto italiano e lombardo, la stabile implementazione di un siffatto modello, sia nella prospettiva di rappresentare un’alternativa alle esistenti forme di offerta sociale e sociosanitaria, sia nella direzione di garantire assistenza avvalendosi delle opportunità emergenti. Grazie alle possibilità riservate della recentissima normativa nazionale (connessa all’applicazione nel nostro paese del Piano nazionale di ripresa e resilienza) e regionale (con specifico riguardo al recupero di aree dismesse urbane da destinare a scopi sociali) il progetto di cohousing può rappresentare un efficace strumento per perseguire l'ambizioso e strategico progetto di sistema di una sempre maggiore integrazione tra l'offerta di cura per acuti – tradizionalmente nosocomiale – e l'offerta socio sanitaria rivolta alle cronicità e, più in generale, ai bisogni collettivi extra ospedalieri di natura territoriale. In detto contesto, il senior cohousing può consentire, secondo un principio di trasversalità e gradualità, una efficace sintesi tra le diverse tipologie di offerta tuttora esigenti, da quelle più prettamente sanitarie, alle realtà sociosanitarie fino alle strutture sociali. Dalla declinazione del modello e della descrizione, a legislazione vigente, delle procedure necessarie per la sua attivazione in un contesto urbano lombardo di medie dimensioni, ne scaturisce una verifica di sostanziale sostenibilità, a breve e lunga durata, del progetto di senior cohousing. Rimane inteso che la sua implementazione quale modello di unità di offerta sociale e socio sanitaria richiede la presa di coscienza da parte dell’Amministrazione pubblica del fatto che essa rappresenta un’opportunità, non solo in termini di aderenza ed appropriatezza della risposta ai bisogni di assistenza, ma al contempo di contenimento (o di non incremento) della spesa, tramite la riduzione del ricorso ad altre fattispecie rodate, ma più onerose, di unità di offerta, sempre nella direzione di un maggiore collegamento tra la sanità ospedaliera e quella territoriale. MODULOPOL

Abstract: L’Agenzia Regionale Emergenza Urgenza (AREU) di Regione Lombardia, ha ricevuto in comodato d’uso per un periodo di 35 anni, dall’Istituto Gaetano Pini, il Rifugio Finzi Ottolenghi, che vorrebbe diventare un Centro di Formazione d’eccellenza, caratterizzato anche da tecnologie di Simulazione medica Avanzate. Ovviamente, l’attivazione e la gestione hanno comportato e comporteranno un notevole aumento di costi per AREU. Per la definizione della fattibilità dell’investimento, occorre svolgere una analisi economico-organizzativa per la valutazione della sostenibilità e dell’ottimizzazione delle risorse per la gestione strategica del Centro di Formazione e Simulazione di AREU”. La metodologia di lavoro ha previsto: 1. L’ analisi del contesto di riferimento. Ho descritto brevemente AREU e le principali funzioni che svolge sul territorio regionale. Nell’ambito del PW, definite premesse e obiettivi, ho svolto quindi una accorta analisi di posizionamento SWOT, mettendo in evidenza i punti di forza e criticità, le opportunità e le minacce del Progetto. 2. L’analisi della formazione nell’ambito della emergenza-urgenza. Ho descritto i target, i modelli formativi e le aree di interesse, nonché la tipologia di formazione erogata nell’ambito dell’emergenza-urgenza, con particolare focus sulla formazione in Simulazione, le attuali attività formative e una descrizione della Struttura che ospita il Centro. 3. L’analisi del mercato. Nell’analisi di mercato ho individuato i principali di player, sia pubblici sia privati, su tutto il territorio nazionale. L’analisi si è indirizzata soprattutto sui corsi di simulazione ad alta fedeltà di cui si sono analizzati i pricing medi, al fine di individuare il costo medio “standard” che potesse essere utilizzato per una realistica e credibile previsione dei ricavi futuri. 4. Il dimensionamento della domanda e dell’offerta. Ho cercato di effettuare una segmentazione del mercato lombardo, sulla base dei target potenzialmente interessati a svolgere attività di tipo formativo nell’ambito dell’emergenza urgenza. Sono stati poi stimati i volumi della domanda, da cui è risultato il valore del mercato potenziale complessivo e la quota aggredibile dello stesso in Regione Lombardia. L’analisi del dimensionamento dell’offerta ha permesso quindi di calcolare la saturazione delle aule, facendo quindi risultare il numero di giornate annue per un determinato numero di aule, che possano permettere un’attività commerciale a pagamento, senza influire sull’attività di formazione quotidiana, proprio in funzione della capacità produttiva minima residua. 5. La predisposizione di una proposta di modello economico-organizzativo. Elaborando un semplice modello excel, ho calcolato i possibili ricavi annui per AREU, sulla base anche dei costi fissi e variabili per la quota a parte del Centro. Con lo stesso strumento, ho calcolato il ROI (Return On Investment). Tale modello, non vuole ovviamente sostituire un vero Businnes Plan, ma solo fornire uno strumento organizzativo ed economico semplice e di facile utilizzo, al fine di proporre alla Direzione Strategica scelte consapevoli e razionali, anche in caso di variazioni della pianificazione. In ultimo, ho cercato, nell’ambito del PNRR, la possibilità di eventuali finanziamenti futuri a sostegno di ulteriori progetti di sviluppo e ricerca nella formazione in simulazione con il supporto di tecnologia avanzata, realtà virtuale e immersiva. 6. Conclusioni. In caso di un investimento importante come quello che AREU ha fatto in questi anni, è molto utile conoscere gli “strumenti” e i metodi da utilizzare. Conoscere il mercato del servizio sul quale si vorrebbe investire, dimensionare la domanda e quindi l’offerta, nonché poter svolgere delle simulazioni di ricavi a fronte di costi e ipotizzare il calcolo del ROI, permette una valutazione della sostenibilità e dell’ottimizzazione delle risorse per la gestione strategica e un continuo monitoraggio. MODULOORG