Servizio documentazione e biblioteca di PoliS-Lombardia

Abstract: Una moderna assistenza pediatrica e adolescenziale deve prevedere una trasformazione nell'erogazione delle cure ospedaliere oltre che territoriali basata su principi quali equità/facilità di accesso, appropriatezza, qualità e sicurezza, integrazione tra territorio e Ospedale, sviluppo delle professioni sanitarie e coinvolgimento delle comunità. A tal fine la distribuzione dei servizi in un territorio e la loro offerta deve prevedere a livello Regionale una organizzazione in Rete con Centri Hub e spokes e deve essere correlata al bacino di utenza. Si ritiene che la creazione di una Rete Interaziendale Umbra Materno-Infantile (RIUMI) potrebbe rappresentare una soluzione per attuare la riorganizzazione delle cure in età pediatrica e adolescenziale in Umbria. Obiettivo strategico di questo progetto è quello di creare una integrazione tra le diverse realtà ospedaliere e del territorio che si occupano nella Regione Umbria di neonati, bambini e adolescenti per consentire un approccio omogeneo alle esigenze dei pazienti, attraverso la costituzione di un percorso diagnostico terapeutico assistenziale (PDTA) che consenta una migliore cura e nel contempo una ottimizzazione delle risorse e delle competenze su tutta la rete inter-ospedaliera e territoriale. Saranno coinvolti nella RIUMI, sotto la supervisione della Direzione Generale Sanità Regionale, tutti gli ambiti specialistici che, intervenendo con diverse specificità a vari livelli assistenziali, offrono assistenza ai neonati, ai bambini agli adolescenti e alle mamme. Il modello organizzativo ha come obiettivo l'uniformità degli approcci nei punti di erogazione a parità di livello. Il Centro Hub sarà rappresentato dall'Azienda Ospedaliera di Perugia. Centri spokes saranno l'Azienda Ospedaliera di Terni, l'USL Umbria 1 e l'USL Umbria 2. Il progetto sarà sviluppato con il coinvolgimento di tutti i Centri con Tavoli di lavoro suddivisi in quattro Aree: Ostetrico-Ginecologica, Neonatologica, Pediatrica, Neuropsichiatrica per l'Infanzia e l'Adolescenza. Uno degli aspetti più innovativi della RIUMI per l'Umbria sarà la possibilità di offrire un sistema strutturato per l'emergenza-urgenza pediatrica affinché al minore, in condizioni critiche, venga garantita l'assistenza più appropriata rispetto alle sue condizioni anche assicurando il tempestivo trasferimento in un ospedale dotato di una Terapia intensiva pediatrica e di tutte le specialità necessarie, laddove non presenti. Con la RIUMI sarà garantita l'appropriatezza organizzativa e clinica, rimodulando l'assistenza territoriale, integrando l'assistenza socio-sanitaria sulla base delle esigenze del bambino e dell'adolescente e ri-qualificando l'assistenziale ospedaliera. La RIUMI rappresenta, quindi, una soluzione organizzative orientata a garantire qualità, sicurezza ed appropriatezza dell'assistenza per rispondere ai bisogni dei soggetti in età evolutiva, anche attraverso un utilizzo più razionale ed efficiente delle risorse. MODULOPOL

Abstract: Le fratture di femore in età senile sono una della cause più frequenti di ospedalizzazione, mortalità, disabilità ed istituzionalizzazione, oltre a rappresentare un problema sociale, assistenziale ed economico estremamente rilevante. Le fratture del femore prossimale sono in genere secondarie a cadute o traumi minori, ed avvengono frequentemente in persone con preesistenti disturbi della mobilità, dell'equilibrio o altre patologie associate. Negli ultimi anni è stata prodotta una mole crescente di evidenze su come i pazienti con frattura di femore debbano essere trattati, il più precocemente possibile, al fine di migliorare gli outcome e ridurre il consumo di risorse. In particolare, appare essenziale un approccio multidimensionale geriatrico (comprehensive care) secondo modelli di collaborazione che possono essere più o meno strutturati, partendo dalle semplici consulenze specialistiche sino alla presa in carico multidisciplinare e multiprofessionale del paziente. Partendo dalla situazione esistente nell'Ospedale di Merate, il progetto da noi proposto prevedrà l'attivazione di un percorso clinico-organizzativo di tipo ortogeriatrico a partire dal Pronto Soccorso con una valutazione clinica e strumentale precoce ed i provvedimenti terapeutici immediati volti alla stabilizzazione del paziente fratturato, per garantire un tempestivo intervento chirurgico entro le 48 ore. Successivamente il modello dovrebbe garantire la presa in carico del paziente in un apposito settore di degenza a gestione geriatrica, di 6 posti letto, attivato all'interno dell'U.O. di Ortopedia e Traumatologia. Cruciali in questo modello sono il ruolo del geriatra/internista per la prevenzione ed il trattamento delle complicanze mediche conseguenti all'intervento o legate a patologie preesistenti, e il contributo delle figure riabilitative e di nursing per la mobilizzazione precoce ed il piano individuale di riabilitazione, allo scopo garantire la migliore ripresa funzionale possibile e, altresì, una tempestiva dimissione. Il progetto di implementazione si sostanzia attraverso 5 fasi successive volte a definire gli elementi essenziali del nuovo modello assistenziale, la loro diffusione nelle Strutture coinvolte e la loro applicazione concreta. Saranno monitorati gli esiti del progetto attraverso appositi indicatori già validati in letteratura, al fine di individuare eventuali criticità e declinare le possibili azioni di miglioramento. La naturale evoluzione del progetto sarà, infine, la formalizzazione di collaborazioni istituzionali con le filiere riabilitative e assistenziali esistenti nel territorio. MODULOORG

Abstract: I pazienti sottoposti ad intervento di chirurgia toracica presentano particolari problematiche legate ad una possibile limitata riserva cardio-polmonare, alle frequenti patologie associate, al tabagismo, ma soprattutto alla alterata fisiologia secondaria alla apertura del cavo pleurico. Questi pazienti sono particolarmente vulnerabili nell'immediato postoperatorio e ad elevato rischio di complicanze. Numerose casistiche tendono a dimostrare che il 50% dei decessi postoperatori compaiono entro la prima ora dalla conclusione dell'intervento chirurgico; il 75% entro le prime 5 ore e la mortalità postoperatoria è maggiore di quella intraoperatoria. Il confronto tra le linee guida dei vari Paesi evidenzia che il paziente postoperato deve essere osservato in ambiente protetto. Per una analisi del fabbisogno, sono stati presi in considerazione retrospettivamente, i parametri di dimissione dalla camera operatoria della Chirurgia Toracica dell'ASST degli Spedali Civili di Brescia (dove non è attiva una sala di risveglio postoperatorio per la Ch Toracica) dei pazienti operati nel 2017 e confrontati con i parametri rilevati nel postoperatorio in reparto e i dati ottenuti hanno evidenziato una situazione di evidente criticità che condiziona un potenziale rischio per i pazienti. Si è ritenuto fondamentale lo sviluppo di uno studio di fattibilità per la strutturazione di un percorso di monitoraggio postoperatorio e di risveglio controllato (Recovery room). Il documento è stato elaborato sulla base delle pubblicazioni scientifiche prodotte negli ultimi anni. Per le caratteristiche strutturali ed impiantistiche il documento si riferisce ai dettati di legge. Per le risorse tecnologiche, umane, oltre ai requisiti di minima indicati dalla legislazione sull'accreditamento istituzionale, si è fatto riferimento alle linee guida SIAARTI e di altre società scientifiche internazionali. Sono stati creati tre gruppi di lavoro sotto l'egida della Direzione di Dipartimento: infermieri di reparto; infermieri di camera operatoria; anestesisti e chirurghi. I gruppi hanno prodotto un documento di procedura integrato che definisce le varie fasi del periodo postoperatorio, dall'uscita dalla sala operatoria, alla permanenza presso la sala di risveglio, alla dimissione verso il reparto o la terapia intensiva. Sono stati definiti ruoli, responsabilità e metodologia di valutazione del paziente per la dimissione al reparto o trasferimento alla terapia intensiva. Il progetto che verrà presentato per l'autorizzazione alla Direzione Medica, prevede tempi di addestramento del personale addetto e la definizione dei costi di attuazione e delle risorse umane da destinare. La realizzazione del progetto consentirà di ridurre il rischio clinico per i pazienti operati permettendo il trasporto e l'arrivo presso la degenza in condizioni di sicura stabilità. Come vantaggio accessorio non trascurabile consentirà al personale di reparto di destinare maggiore attenzione e tempo ai degenti. MODULOORG

Abstract: L'Azienda Ospedaliero-Universitaria San luigi Gonzaga di Orbassano comprende 412 posti letto di ricovero ordinario e day hospital, 5 dipartimenti, un DEA di primo livello; è presente il Polo didattico Scuola Medicina. Il problema alla base del progetto è rappresentato dalla disomogeneità della presa in carico e gestione dei pazienti affetti da patologie oncologiche, sia a livello aziendale sia nel contesto del sistema sanitario regionale. Il progetto pertanto si propone l'obiettivo generale di sviluppare in modo strutturato la funzione di presa in carico e gestione del paziente oncologico presso l'AOU San Luigi Gonzaga di Orbassano, anche nella prospettiva di integrazione nella Rete Oncologica regionale. I destinatari del progetto sono i pazienti affetti da patologie oncologiche, in particolare dell'ASL territoriale di riferimento, con ampia apertura all'utenza regionale e nazionale. I risultati attesi si concretizzano nello sviluppo di un sistema organizzato di presa in carico e gestione del paziente oncologico (il centro accoglienza servizi, i gruppi interdisciplinari cure, le procedure, i percorsi diagnostici terapeutici e assistenziali, i centri di riferimento), in una logica di rete sanitaria evoluta. In generale i dati dimostrano un progressivo aumento negli anni del numero di pazienti oncologici presi in carico in modo adeguato nell'AOU San Luigi Gonzaga di Orbassano e un crescente affinamento degli strumenti gestionali come le procedure ed i PDTA a supporto. In sintesi: - num. procedure attivate: 6; - num. PDTA attivati (aziendali e di area): 15; - num. GIC funzionanti (aziendali e interaziendali): 12; - num. centri di riferimento funzionanti: 8; - num. accessi CAS: anno 2015: 770, anno 2016: 861, anno 2017: 971; - num. casi trattati nei principali centri di riferimento: anno 2015: 1.092, anno 2016: 1.202, anno 2017: 1.351. La valutazione in forma più analitica viene effettuata con indicatori di struttura, processo ed esito, ai fini delle sviluppo delle azioni di miglioramento. La descrizione degli elementi di innovazione e di sinergia rispetto all'evoluzione del sistema socio-sanitario si viene ad articolare su tre livelli: il modello di presa in carico e gestione del paziente oncologico, il concetto delle reti sanitarie, il ruolo della direzione strategica. In conclusione si può affermare che l'AOU San Luigi Gonzaga di Orbassano ha posto le basi per dare una configurazione al proprio assetto di presa in carico e gestione del paziente oncologico in una prospettiva di rete evoluta, ove prevalgono le logiche del "managed care network" in cui la persona viene assistita nella sua interezza e globalità in modo multidimesionale. MODULOORG

Abstract: L'Ospedale per acuti, tradizionalmente ed esclusivamente inteso, non esiste più. E' evidente come nell'ultima decade in particolare sia intervenuta una progressiva variazione della tipologia di pazienti, che ricorrono alle cure ospedaliere. In un mutato contesto organizzativo, culturale, epidemiologico e normativo appare evidente come l'Ospedale non possa considerarsi avulso da un complessivo ripensamento del proprio ruolo e della propria organizzazione. Senza voler togliere "la scena" al territorio, che giustamente deve essere potenziato e svolgere il ruolo di fulcro della concreta presa in carico del paziente cronico, l'Ospedale deve attivamente modificarsi per affrontare la rivoluzione epidemiologica in corso. La riprogettazione degli ambienti, dei percorsi e dei flussi dei pazienti, la gestione proattiva del follow up, la formazione e l'integrazione dei professionisti in team, la disponibilità di strumenti efficaci di comunicazione, l'orientamento alla presa in carico globale del paziente, la piena sintonia e collaborazione tra setting assistenziali differenti sono ormai alcuni degli elementi mandatori per poter continuare a garantire un'assistenza sicura e di elevata qualità, gestire il cambiamento e non subirlo. E' proprio in tale ambito che si percepisce chiara la necessità di cambiare paradigma anche in ospedale, passando dalla esclusiva medicina di attesa alla medicina di iniziativa o in altre parole "from acute/inpatient centered to managed/outpatient centered". MODULOPOL

Abstract: In un contesto nazionale che tende alla centralizzazione degli acquisti della sanità pubblica verso soggetti aggregatori/poche stazioni appaltanti sta cambiando il mercato sia sul versante della domanda che dell'offerta da parte dei produttori di beni e servizi per gli ospedali. Dato il cambio del contesto competitivo l'analisi dei dati di acquisto a livello regionale e nazionale non appare sufficiente: diventa necessario indagare le modalità di introduzione dei nuovi dispositivi nei principali mercati europei ed extraeuropei, i livelli dei costi in tali mercati in base alla maturità nell'introduzione di nuovi dispositivi e individuare modalità procedure comuni che consentano la possibilità di sfruttare economie di scala e le asimmetrie dei prezzi di vendita dei prodotti nei diversi mercati. Risulta interessante indagare, attraverso un caso pratico, la fattibilità di un progetto che preveda dimensioni extra-regionali: agire in qualità di centrale di committenza anche per conto di altre realtà sanitarie nazionali ed europee in considerazione che il settore degli appalti pubblici è regolato da Direttive comunitarie recepite dai Paesi membri. ARCA S.p.A., soggetto aggregatore lombardo, ha programmato nel periodo 2018/2020 l'espletamento di una procedura di gara per l'acquisto di valvole cardiache biologiche con supporto per impianto percutaneo. Tali dispositivi rappresentano un campione significativo in quanto di recente introduzione nei diversi mercati con un grado di maturità e di introduzione variabile da paese a paese in un settore caratterizzato da una domanda crescente di impianti protesici e nel contempo da una forte concentrazione dell'offerta. Si tratta di esplorare la perseguibilità di estensione dell'iniziativa di gara in ambito europeo verificando che le normative nazionali degli Stati membri di applicazione delle Direttive comunitarie in materia di appalti pubblici siano sufficientemente armonizzate. Regione Lombardia ha la necessità di rafforzare la programmazione sanitaria tenendo sotto controllo il livello di risorse utilizzato e di concentrare gli interventi per acuti di alta specializzazione. L'analisi delle esperienze di maggior successo a livello internazionale consente di dare evidenza dei fattori determinanti e imprescindibili che permettano di conseguire una maggiore efficienza e un risparmio di risorse da indirizzare verso la spesa territoriale e i malati anziani e cronici vera sfida del prossimo futuro. I volumi di acquisto considerati e modelli contrattuali innovativi esaminati possono realizzare tali obiettivi senza che da ciò derivi una diminuzione dei livelli qualitativi dei prodotti e dei servizi accessori connessi alla fornitura data la definizione delle caratteristiche essenziali e del cut-off di qualità/prezzo individuato nel definire il criterio di aggiudicazione. MODULOECO

Abstract: Il lavoro condotto ha l'obiettivo di identificare una proposta di nuovo modello organizzativo per la gestione dei trasporti sanitari e sanitari semplici, che vada a superare le criticità legate alla frammentazione organizzativa, nel rispetto della normativa regionale e nazionale. Per lo sviluppo del project work si è proceduto analizzando l'evoluzione normativa ed è stato posto l'accento sui trasporti sanitari a favore di pazienti dialitici, descrivendo l'attuale assetto organizzativo e distinguendo i percorsi che lo regolano. In seguito, è stata condotta un'analisi del contesto di riferimento, grazie ai dati estratti dal flusso 28/SAN e da rilevazioni effettuate da AREU per un mese indice, che ha permesso di sostenere le considerazioni elaborate con delle valutazioni quantitative del fenomeno. L'analisi ha evidenziato delle criticità dalle quali sono emerse indicazioni che hanno condotto allo sviluppo di una proposta di miglioramento del processo di trasporti sanitari semplici. Nello specifico, la proposta è quella di implementare il ruolo della Centrale Operativa Integrata (COI) di AREU, che dovrebbe riunire le funzioni delle centrali attualmente dedicate alla sola continuità assistenziale, con la gestione delle attività di trasporto sanitario semplice rese a favore dei pazienti dializzati e dei trasporti sanitari. Per la messa a sistema del nuovo assetto organizzativo si è ritenuto opportuno proporre di implementare una prima fase pilota sul territorio dell'ATS della Città Metropolitana, che si concluda nel 2018 e che nell'anno seguente si estenda su tutto il territorio regionale. Si prevede, inoltre, che nel 2020 la COI possa integrare tra le sue attività anche quelle legate ai trasporti sanitari. Sono stati, infine, valutati i costi e gli investimenti necessari, nonché i risparmi che si otterrebbero grazie alla completa implementazione del nuovo assetto organizzativo. Si ritiene che la proposta sviluppata consentirebbe di raggiungere notevoli vantaggi in termini di economie di scala, un migliore monitoraggio e ottimizzazione dei rimborsi agli utenti. MODULOORG

Abstract: In un ospedale a Padiglioni la logistica e la pianificazione appropriata dell'intero ciclo della distribuzione dei dispositivi medici dai fornitori alle UUOO è essenziale ai fini della qualità del servizio specifico e del livello della produzione. Nel progetto si presenta un modello di distribuzione in un'Azienda Ospedaliera della Regione Lazio, fondato sulla codifica uniforme dei dispositivi utilizzati nelle Unità Operative, sulla completa tracciabilità del dispositivo dal fornitore al paziente e sulla gestione informatizzata in remoto delle scorte, dei magazzini di reparto e degli ordini. Sono stati utilizzati a tale fine strumenti quali i VARCHI RFID e CESTINI RFID nei principali punti di impiego dei DISPOSITIVI MEDICI a maggior costo. Tutto il progetto realizzabile in un periodo di circa 9 mesi, è monitorizzato dall'adozione di uno specifico piano di controllo. La tracciabilità completa così come identificata, il labelling standardizzato, la gestione delle scorte centralizzato ed il sistema di ri-ordino automatico inoltre pongono le basi per la struttura per poter accedere in un futuro ormai prossimo alle nuove tecnologie di distribuzione aerea che ora vengono utilizzate per aree lontane e raggiungibili con difficoltà ma che nel futuro potrebbero essere il mezzo privilegiato della distribuzione negli ospedali a padiglione. MODULOORG

Abstract: Il percorso di presa in carico è senz'altro un obiettivo da perseguire perché, come è stato sottolineato negli ultimi anni in contesti autorevoli nazionali ed internazionali, è un traguardo di civiltà: consente di mettere il cittadino al centro e strutturare tutti i servizi sanitari, sociosanitari e sociali, in relazione ai propri bisogni di salute. Ciò da cui servirebbe partire sono le esigenze che manifesta il cittadino/paziente perché solo comprendendo "come vuole sentirsi al centro", "con chi vuole avere rapporti", "quali bisogni si aspetta che siano soddisfatti" che può essere definita la strategia della presa in carico. La scommessa per il futuro è quella di gestire i bisogni di salute in stretta sinergia con il territorio, sfruttando il più possibile le risorse già esistenti, definendo una visione strategica delle politiche per la persona che forniscano risposte complete ai cittadini. Spesso ci si affanna nel mettere a reddito il patrimonio pubblico dimenticandosi che una virtuosa "messa a reddito" o un "intelligente uso di risorse" può coincidere con la mera eliminazione e/o sovrapposizione di costi sostenuti dai vari attori pubblici, spesso fonte di sperpero di danaro per mancanza appunto di sinergie, coordinamento e condivisione di flussi informativi tra Istituzioni, nella misura tale da consentirne un utilizzo ottimale, efficace e funzionale verso l'obiettivo principale: il benessere dei cittadini. Nel caso della presa in carico del paziente cronico e fragile è di strategico valore la sinergia tra ATS, ASST e Comuni, oltre che di tutti gli operatori privati con analoga vocazione sociale, dove a fronte di una mappatura territoriale delle cronicità e delle fragilità sociali, si possa efficacemente strutturare l'offerta dei servizi sanitari, sociosanitari e sociali, mettendo a sistema le rispettive risorse umane e professionali, fornendo risposte quanto più complete possibili ai bisogni di salute dei cittadini. In questo senso si ritiene che si debba, da una parte, dare una forte enfasi alla leva della comunicazione, intesa come strumento per consentire di ascoltare ciò di cui i cittadini manifestano come esigenze legate al proprio stato di salute e veicolare in maniera chiara, diretta e tangibile i vantaggi del nuovo modello di presa in carico; dall'altra, avviare un percorso di lavoro interistituzionale, partendo dai Piani di Zona, per definire una rete di rapporti finalizzata a mettere a disposizione dei cittadini in maniera coordinata tutti i servizi necessari per dare risposte complete alla cronicità ed alla fragilità. MODULOPOL

Abstract: Il Centro in oggetto è specializzato nella riabilitazione di pazienti con gravi cerebrolesioni acquisite, di pazienti con patologie cerebrovascolari (ictus ischemici ed emorragici) e di pazienti in ventilazione meccanica (legata sia a patologia neurologica sia a patologia primitiva respiratoria). Il lavoro vuole porre l'accento sulla continuità di cura offerta al paziente disabile, proveniente dall'ospedale per acuti, che, intrapreso un percorso riabilitativo presso il Centro, necessita di una tempestiva pianificazione della fase post-ricovero. Si fa riferimento in particolare a quei pazienti in cui la gravità delle disabilità residue rende impraticabile una gestione da parte dei famigliari/caregiver senza un supporto dei Servizi territoriali o, in molti casi, impossibile il rientro al domicilio. All'interno del Centro i famigliari/caregiver trovano il supporto dell'Infermiere Casemanager che svolge un fondamentale ruolo di interfaccia tra Servizi extraospedalieri e famiglia/caregiver, consentendo loro di orientarsi attraverso la rete dei Servizi Sociali e Sociosanitari territoriali. Lo stesso Centro è in grado di farsi carico dei bisogni nella fase post-ricovero grazie ai diversi Servizi offerti, nel caso in cui il paziente necessiti di ulteriore percorso riabilitativo in altro regime (MAC, riabilitazione ex art. 25, riabilitazione ex art. 26 ambulatoriale e domiciliare) oppure di assistenza infermieristica domiciliare (ADI). Attraverso l'analisi dei ricoveri effettuati nel corso del 2017 si è voluto indagare: - l'efficacia del percorso di presa in carico e di gestione di pazienti a rischio di dimissioni difficili; - la capacità della Rete territoriale di farsi carico in tempi utili delle problematiche del paziente; - le ricadute economiche legate ad eventuali casi di inefficacia del percorso. Dai dati ricavati dall'analisi dei flussi è emerso che il 18% dei pazienti dimessi nel corso del 2017 sono stati presi in carico in altri Servizi della Struttura (212 pazienti su 1159). L'analisi di un campione di 160 cartelle ha mostrato, come prevedibile, che i pazienti più complessi (con gradi di autonomia limitati e multimorbidità) sono anche quelli che presentano un rischio elevato di "dimissioni difficili". Grazie alla tempestiva pianificazione della dimissione e al fondamentale ruolo svolto dall'Infermiere Casemanager, nonostante l'elevato numero di pazienti a rischio di dimissioni difficili, è stato possibile contenere il numero di ricoveri "inappropriati" legati a problematiche sociali. MODULOORG

Abstract: HMD non è sede di SIMT, ha una produzione chirurgica elettiva complessa costante nel tempo e utilizza una discreta quota di sangue per trasfusione. Di questa, una sensibile parte è poi resa al SIMT per inutilizzo. La procedura ospedaliera associa ad ogni tipo di intervento chirurgico un numero fisso di emazie. Per migliorare l'efficienza dell'utilizzo del sangue è stata proposta una revisione clinica della procedura insieme all'implementazione di una soluzione tecnologica. La Direzione Sanitaria ha costituito un gruppo di lavoro multidisciplinare ed ha effettuato incontri specifici con tutte le UO che effettuano chirurgia elettiva. Sono stati rivisti singolarmente tutte le procedure chirurgiche ed è stato ideato un nuovo algoritmo di richiesta sangue, che si basa sulla valutazione sia del tipo di intervento sia sul livello di emoglobina del paziente. Parallelamente è stata valutata l'applicazione di una frigoemoteca "intelligente", collegata informaticamente sia con il SIMT sia con il reparto e preallestita con uno stock ragionato di unità. Tutto il processo di richiesta, assegnazione e somministrazione delle sacche è informatizzato e le unità vengono assegnate da remoto. I costi di implementazione sono nulli per la revisione clinica, mentre sono di circa €.130.000 per la parte tecnologica. I tempi di realizzazione sono 3 mesi per l'applicazione della nuova procedura clinica, e circa 12 mesi per l'applicazione completa della soluzione tecnologica. Risultati: la revisione clinica ha prodotto, in linea teorica, un abbattimento delle richieste di emazie intorno all'89% per le UO di Urologia e Chirurgia Generale (meno performanti), che si tradurrà in una diminuzione netta della quota di sacche rese. Attualmente si è conclusa la fase revisionale, ed è iniziata l'applicazione clinica. La soluzione tecnologica è ancora in fase di valutazione di applicabilità, stanti i tempi di realizzazione ed i costi. Il potenziale saving, infatti, è quasi completamente assorbito già dalla revisione clinica, tuttavia l'informatizzazione e la tracciabilità del processo porterà a vantaggi in termini di risk management e sicurezza paziente. MODULOORG

Abstract: La Legge n. 208 del 28/12/2015 ed il Decreto Ministeriale 21/6/2016 hanno disciplinato le procedure finalizzate al conseguimento dei miglioramenti della produttività e dell'efficienza delle Aziende del Servizio Sanitario Nazionale, nel rispetto dell'equilibrio economico-finanziario e della garanzia dei LEA. La metodologia ministeriale prevede, a latere dei già avviati Piani di Rientro regionali, l'individuazione, in capo alle Regioni, e con apposito provvedimento, delle Aziende che devono presentare un "piano di rientro aziendale" per superare i disallineamenti relativi alle seguenti condizioni: a) scostamento tra costi rilevati a Conto Economico e ricavi da remunerazione dell'attività pari o superiore al 7% dei suddetti ricavi o in valore assoluto di almeno 7 milioni di euro; b) il mancato rispetto dei parametri relativi a volumi, qualità ed esiti delle cure. Precisato il concetto di performance economica e di performance gestionale richiesto dalla normativa ed i criteri per la misurazione, è stato rappresentato il modello organizzativo sanitario lombardo, che si distingue all'interno del panorama nazionale per la separazione delle funzioni d'acquisto (assegnate alle ex ASL, ora ATS) da quelle d'offerta (assegnate alle Aziende Ospedaliere, ora ASST), scelta risalente alla LR 31/97 e poi accentuata con l'entrata in vigore della legge regionale n. 23/2015. Al fine di rendere i dati omogenei e confrontabili rispetto a quelli di altre realtà nazionali, è stata rappresentata una metodologia di calcolo che tenga conto, tra l'altro, di scorporo di alcune attività (territoriali, project finance, ecc.). Regione Lombardia ad oggi non ha formalizzato alcun Piano di Rientro, in attesa di una metodologia che tenga conto della propria peculiarità organizzativa, ed attua un monitoraggio costante del posizionamento delle singole Aziende. Tra le tematiche aperte ed i prossimi passi per una concreta applicazione della norma, sono state inoltre evidenziate: Commissione permanente tariffe, l'aggiornamento dei modelli ministeriali di Conto Economico di Presidio e dei Livelli di Assistenza, ecc. Fermo restando il rispetto degli obiettivi di "governo nazionale", sono stati infine richiamati i processi e gli strumenti di gestione messi in atto da Regione Lombardia, che, nel corso degli anni, hanno consentito di gestire la complessità, dettata da vastità territoriale e numerosità delle Aziende (tra cui "regole di governo", "piattaforme di gestione dati", datawarehouse, SCRIBA-Bilanci Web, Cruscotti di contabilità analitica e indicatori, ecc.) che consentono una verifica anche preventiva ed il confronto rispetto a dati storici e tipologie similari. Ci si auspica vengano lasciati ambiti di autonomia, pur nel rispetto dei parametri complessivi nazionali. MODULOPOL

Abstract: Con l'aumento della complessità delle cure, la cartella clinica si è trasformata da semplice quaderno di annotazioni a strumento di comunicazione e integrazione tra specialisti. Nonostante lo sviluppo e l'evoluzione informatica, il processo di digitalizzazione della cartella clinica è ancora agli inizi, ostacolato sia dalle limitazioni agli investimenti sia dalle diffidenze dei professionisti nei confronti dello strumento digitale. L'informatizzazione della cartella clinica è comunque un processo inarrestabile che ha però bisogno di un approccio metodologico per la sua introduzione che declini sia la parte progettuale dello strumento di lavoro ma che preveda, per quanto sopra detto, anche una preparazione mentale e organizzativa al salto tecnologico. La sfida è gestire l'impatto organizzativo per trasformare l'introduzione di nuove tecnologie in processi ottimizzati e consolidati. Diventa così possibile superare la fase di sperimentazione iniziale della Cartella Clinica Elettronica (CCE), riuscendo a mettere a disposizione degli operatori metodi innovativi e strumenti alternativi che offrano un servizio di cura ancora migliore ai pazienti, ma anche dei vantaggi per gli operatori stessi. In questo lavoro si descrivono i vari aspetti e le varie fasi che bisogna considerare in un progetto di implementazione di una CCE, viene quindi descritta la realtà attuale, gli obiettivi cui verte il progetto, gli aspetti tecnici e organizzativi rilevanti e alcune considerazioni sui costi e sulla stesura di un capitolato di questo tipo, il tutto con particolare riferimento all'adozione della CCE nelle Unità Organizzative di Urologica e Ostetricia-Ginecologia della ASST della Valtellina ed Alto Lario, i cui principi valgono comunque per ogni altra Unità Organizzativa Aziendale. MODULOORG

Abstract: I neonati di peso alla nascita < 1500 grammi (VLBW) sono una popolazione ad alto rischio sulla quale viene frequentemente misurata la qualità delle cure. È dimostrata infatti un'ampia variabilità ampia di indicatori (mortalità, malattia polmonare cronica, infezioni, ed outcome neurologico), che deriva dalle caratteristiche della casistica trattata (case-mix), il caso e la qualità delle cure, sulla quale vertono i programmi di miglioramento. In quest'ottica è stato effettuato a livello nazionale uno studio di coorte con lo scopo di indagare la mortalità e gli esiti maggiori di neonati VLBW in relazione allo staffing medico e infermieristico e alle variabili organizzative dei centri di Terapia Intensiva Neonatale italiani (utilizzato anche nella prospettiva del benchmarking della TIN di Lecco), e analizzando anche la determinazione dei fabbisogni di neonatologi in relazione agli esiti dei neonati pretermine. I dati relativi a mortalità e complicanze neurologiche e neurosensoriali sono migliori rispetto alla media, mentre le infezioni nosocomiali e la degenza media sono superiori alla media. L'analisi dell'associazione tra staffing medico ed esiti neonatali ha evidenziato nell'intero campione una relazione significativa tra mancanza di unità di personale medico e mortalità dei neonati VLBW. Applicando questa evidenza empirica, che valida il modello proposto dalle linee guida della SIMP, la situazione della TIN di Lecco, si osserva una carenza di personale medico in linea con la media del campione. Per quanto riguarda le variabili organizzative, la percezione della valorizzazione professionale è in linea con la media. Il giudizio sulle criticità organizzative è in generale molto migliore della media. Fa eccezione la voce "collaborazione con le altre unità organizzative" dell'ospedale, che è circa in linea con la media del campione. Un'enfasi particolare viene posta sull'aggiornamento professionale e sulla qualità dei sistemi premianti. La percezione della motivazione complessiva all'interno del reparto risulta molto elevata. Tra i fattori in grado di aumentare la motivazione, spicca la notevole importanza attribuita alla formazione e alla valutazione dei professionisti. Per quanto riguarda il clima organizzativo infermieristico, si rileva una forte cultura della qualità delle cure e un'attenzione particolare all'adeguatezza delle risorse. In conclusione, il confronto (benchmark) dei risultati operativi e degli esiti della TIN di Lecco indica come aree di particolare forza siano la sopravvivenza complessiva e i bassi esiti neurologici e neurosensoriali. Aree di miglioramento sono rappresentate dalle infezioni nosocomiali e dalla durata della degenza. Esiste inoltre un problema di deficit di organici che si ripercuote direttamente sugli esiti e sulla mortalità dei neonati pretermine. MODULOORG

Abstract: Nonostante il ruolo strategico che le risorse umane rivestono nel settore sanitario, non è frequente in tale contesto l'utilizzo di strumenti di People Mamagement per valutare competenze, performance e potenziale, nonché per la definizione di piani di sviluppo professionale e di successione, che sono, invece, largamente utilizzati in altri settori merceologici. Il project work "People Management e People Caring: il modello di gestione delle risorse umane di Fondazione Poliambulanza Istituto Ospedaliero", vuole essere un'illustrazione di motivi, modalità e finalità per le quali Fondazione Poliambulanza, ha implementato un articolato "tools kit" tramite il quale intende valorizzare e motivare i propri collaboratori, affinché partecipino attivamente alla crescita dell'intera struttura. La scelta di adottare gli strumenti di People Management è stata indotta dalla necessità di ricondurre ad un'unica cultura aziendale un organico che è frutto di una serie di eventi che dal settembre del 1997 ad oggi hanno aggregato attorno al nucleo originario professionisti con background lavorativi e culturali differenti, che hanno impattato sulla gestione della quotidianità, il modo di interpretare la mission e le modalità tramite le quali raggiungere gli obbiettivi aziendali. La stratificazione dell'organico, unitamente alla forte identità professionale degli operatori sanitari, non costituisce un terreno semplice nel quale radicare strumenti di People Management che per le suddette ragioni, soprattutto in una prima fase, possono essere percepiti addirittura come tarpanti le aspirazioni di taluno. Tuttavia, proprio in tale contesto, per la sua implicita complessità, tali strumenti costituiscono una leva imprescindibile affinché mission, strategia e organizzazione aziendale siano coordinati con le aspirazioni individuali e i comportamenti agiti dalle persone siano orientati verso il raggiungimento di obbiettivi aziendali chiari e conosciuti da tutti. Gli strumenti di People Management sono stati preceduti da un percorso che, partendo da iniziative di work life balance, si è sviluppato in piano di welfare aziendale con il quale si è cercato di agevolare il soddisfacimento di alcune necessità personali e famigliari dei lavoratori, nella consapevolezza, che una condizione di benessere lavorativo migliori il commitment e l'engament delle persone. Questo è stato l'ambizioso obbiettivo a cui Fondazione Poliambulanza ha voluto tendere con il suo modello di People Management e People Caring. MODULORIS

Abstract: Sono sempre maggiori le persone in condizioni di fragilità per disabilità, non autosufficienza e cronicità, che non vengono intercettate dalla rete consolidata delle Unità di Offerta Sociosanitaria e Sociale territoriali; oltre a ciò i cambiamenti demografici epidemiologici ed economici rendono difficilmente sostenibile il carico della compartecipazione delle famiglie ai servizi residenziali e semiresidenziali. Per questo con DGR 116/2013 è stato istituito il Fondo Regionale Lombardo a sostegno della famiglia e dei suoi componenti fragili e con successive DGR sono state introdotte le misure innovative definite II pilastro del welfare sanitario Lombardo. I destinatari sono anziani fragili e non autosufficienti, persone con grave disabilità, persone affette da ludopatia e persone vittime di violenza (donne e minori). Si traducono in voucher socio sanitari per accedere alle Unità d'Offerta Socio-Sanitaria e Sociale o buoni per compensare economicamente i servizi erogati a carico delle famiglie. La caratteristica comune a questi servizi innovativi è la valutazione multidimensionale iniziale che prelude all'erogazione delle prestazioni finanziate. La Fondazione Casa di Soggiorno per anziani di Bedizzole, una delle 86 RSA di ATS Brescia, eroga il servizio di RSA aperta definita misura 4 dal 2016 con incremento del numero dei casi nel 2017. Fino ad allora la governance della misura è stata a carico di ATS che attraverso le UCAM aveva il compito di effettuare la VMD, stilare il progetto, monitorare e controllare l'erogazione dei servizi. La DGR 7769/2018 consolida la misura 4 ma ne modifica la governance spostandola prevalentemente sugli enti erogatori. Rimane ad ATS l'assegnazione e controllo del budget, la trasmissione dei flussi in regione e i controlli di appropriatezza. E' da ciò che nasce il progetto di riorganizzazione del servizio RSA aperta della Fondazione. Obiettivi sono quelli di mantenere al domicilio il più possibile le persone fragili, fornire sostegno alla famiglia tramite prestazioni multiprofessionali appropriate, modulabili nel tempo e che siano sostenibili. Il progetto si divide in tre fasi : 1) fase di transizione primo quadrimestre 2018 durante la quale è stata ristrutturata la modulistica, definiti case manager, clinical manager e modalità di lavoro in équipe. Questa fase ha richiesto grande sforzo ed impegno di risorse umane 2) fase di primo monitoraggio secondo quadrimestre 2018 con valutazione intermedia delle criticità emergenti 3) fase di consolidamento e valutazione degli obiettivi terzo quadrimestre 2018 Gennaio 2019 quando verranno valutati gli indicatori di qualità e la sostenibilità nel bilancio economico aziendale. MODULOPOL

Abstract: La misurazione degli oneri amministrativi è un tema di derivazione internazionale e comunitaria, frequentemente lasciato in disparte nel dibattito interno sulla pubblica amministrazione. Il presente contributo, dopo aver svolto alcune considerazioni comparatistiche sulla realtà di altri ordinamenti stranieri, denuncia la mancanza di una misurazione degli oneri amministrativi ad appannaggio delle politiche di governance della PA e di fabbisogno del personale. Propone l'istituzione di tale strumento anche quale presupposto ad ogni politica di semplificazione, programmazione e sburocratizzazione della PA, in un processo che preveda una cooperazione effettiva della PA ed una valutazione d'impatto. Il contributo fa un'analisi sulla necessità di introdurre la misurazione anche quale fase propedeutica per la nuova determinazione dei fabbisogni di personale prevista dalla riforma Madia, concludendo sull'assunto che ogni politica di governance della Pubblica Amministrazione, non può che presupporre tale misurazione; unico adempimento che consente di coniugare il massimo di semplicità per gli utenti e lavoratori nell'ambito dell'indispensabile tutela dei fondamentali interessi pubblici, sulla base del contemperamento tra obiettivi di garanzia e obiettivi di snellezza dell'azione amministrativa. MODULORIS

Abstract: Dopo la riforma operata dal D.lgs. n. 229/1999, la dirigenza sanitaria risulta collocata in un unico ruolo, distinto per profili professionali, e in unico livello, articolato in relazione alle diverse responsabilità professionali e gestionali; detto sistema è basato sulla previsione di incarichi dirigenziali (a tempo determinato) correlati a meccanismi di graduazione delle funzioni e processi di verifica e valutazione. Tali incarichi costituiscono la modalità contrattuale di definizione di tassonomie economiche e funzionali tra dirigenti, tracciando la distinzione tra incarichi gestionali e professionali e ripercorrendone le modalità di conferimento. Un focus particolare è posto sul processo di valutazione, condotto dai preposti Organismi stabiliti dai contratti collettivi di settore, e sugli effetti della valutazione, caratteristica essenziale ed ordinaria del rapporto di lavoro dei dirigenti, rispetto al sistema degli incarichi, che per loro definizione sono temporanei e soggetti a conferma. Si dimostra nel presente lavoro quali siano le potenzialità di una graduazione che non si limiti a tracciare una netta demarcazione tra incarichi di gestione e incarichi professionali, stabilendo la netta priorità dei primi rispetto ai secondi sotto il profilo economico e di carriera, ma debba interpretare detti incarichi in modo critico quali leve strategiche per la valorizzazione delle risorse in un dato contesto organizzativo. Ciò sul presupposto, spesso disatteso, che l'elencazione degli incarichi di cui all'art. 27 comma 1 del C.C.N.L. 8.6.2000, non comporta rapporti di sovra o sott'ordinazione tra gli stessi, la quale discende esclusivamente dall'assetto organizzativo Aziendale. A tale riguardo, si fornisce un esempio pratico di regolamentazione aziendale degli incarichi dirigenziali riferito alla Fondazione IRCSS Policlinico di Milano e si rappresentano gli esiti delle graduazione delle funzioni rispetto agli assetti organizzativi e all'utilizzo dei fondi contrattuali. Anche con riferimento agli incarichi della dirigenza PTA, si rileva come il processo di graduazione delle funzioni riconosca la prevalenza degli incarichi gestionali, valorizzando poco o nulla gli incarichi professionali; nello specifico tale fenomeno può addebitarsi alle caratteristiche strutturali del ruolo, dove sovente emergono, a supporto e in sostituzione della dirigenza, le competenze e professionalità del personale di livello tecnico e amministrativo del Comparto. E' dunque opportuno che ogni organizzazione si determini a ripensare, in chiave evolutiva, il processo di graduazione delle funzioni della dirigenza, sul presupposto che l'assegnazione degli incarichi dirigenziali costituisca un complesso meccanismo strategico in grado di conciliare programmazione e valutazione delle professionalità, attraverso cui costruire percorsi mirati e strutturati di sviluppo delle carriere, dando pieno valore al patrimonio risorsa umana. MODULORIS

Abstract: Il lavoro intende approfondire l'ispirazione del management di una azienda pubblica e segnatamente sanitaria. Si evidenziano, preliminarmente, le difficoltà che incontra la Società pubblica che riceve indirizzi dall' Ente, che ha obiettivi alti e opera attraverso leggi e norme, per trasformarli in opere e servizi attivando il mercato, costituito da aziende e professionisti, che perseguono obiettivi economici. Per attuare un compito così complesso la Società deve avvalersi di un management che sia evoluto dalla cultura dell' atto, arricchita con le competenze manageriali e con quelle che attengono alla relazione, alla cultura del valore. Nel caso della azienda sanitaria il valore è certamente il benessere (nel senso più ampio possibile) del paziente, ma la complessità è elevata, come sostiene Mintzberg, per via della relazione tra i diversi attori coinvolti ( cda, manager, infermieri, medici per citarne solo alcuni), taluni più vicini al paziente, o più contigui alla attività della azienda e con ruoli più o meno intermittenti. Si illustra il caso concreto del sistema incentivante implementato in una società in house che, per motivare alcune figure come il Responsabile del Procedimento (paradigma del manager pubblico), prevede diverse leve e un MBO orientato al controllo di tempi e costi. Si estende la riflessione passando in rassegna diverse modalità di ispirazione del management: - la formazione, con la sua prerogativa di creare un ambiente protetto dove impostare nuove procedure, fino a costituire un supporto insostituibile al decision making evitando i bias più frequenti; - il coordinamento e coinvolgimento delle funzioni verticali, con una interlocuzione strutturata con gli specialisti, la gestione dei conflitti e la rimodellazione della struttura organizzativa; - la leadership, centro nevralgico dell' organizzazione, committed, presente, positiva e capace di fare leva, nel nostro caso, sull' interesse pubblico specifico. MODULORIS

Abstract: L'elaborazione del presente Regolamento si è resa necessaria a seguito dell'adozione del nuovo Atto Aziendale - giusto D.C.A. Regione Campania n. 40/2017- e dalla conseguente predisposizione del nuovo Piano dei Centri di Responsabilità e dei Costi, giusta deliberazione aziendale n.82 del 19.01.2018 Il presente Regolamento si configura, quindi, quale linea guida per l'attuazione del processo di budgeting che coinvolge i CdR individuati nel nuovo Piano dei Centri di Responsabilità e dei Costi dell'ASL Avellino. Esso contempla le fasi del processo di budgeting nella sua triplice finalità: - budgeting come sistema operativo aziendale di programmazione e di controllo; - budgeting finalizzato al raggiungimento del processo di responsabilizzazione di tutti coloro che operano nell'Azienda ai fini della negoziazione di obiettivi condivisi; - budgeting per il raggiungimento di obiettivi quantitativi e qualitativi legati all'efficacia dell'assistenza, o meglio, all'appropriatezza della stessa in modo da rispettare la coerenza con i fini istituzionali dell'Asl Avellino. A supporto di tutte le n. 8 fasi del processo di budgeting descritto nel presente elaborato, viene utilizzata la contabilità analitica per centri di costo che fornisce gran parte delle informazioni sui costi e sui ricavi. Pertanto, dopo l'approvazione da parte della direzione strategica del presente Regolamento di Programmazione e di Controllo, sarà elaborato il Regolamento di Contabilità Analitica in cui saranno dettagliate tutte le attività economico-contabili da porre in essere, tra le quali, la misurazione dei risultati raggiunti attraverso un sistema di indicatori: - indicatori di attività - indicatori di risultato - indicatori di efficienza - indicatori di efficacia - indicatori di economicità - indicatori di qualità ed un sistema di reporting. Le finalità e gli strumenti del Controllo di Gestione (Budget, Contabilità Analitica, Reporting) sono sostanzialmente gli stessi in tutte le aziende ma le metodologie di implementazione si differenziano, talvolta in modo sostanziale, a seconda delle diverse tipologie di processi presenti nelle aziende sanitarie. Da ciò la necessità del Regolamento di Programmazione per l'ASL Avellino inteso come sistema integrato di controlli nell'accezione del "Management Control", espressione inglese per la definizione del Controllo di Gestione quale meccanismo operativo forte, posto sempre a supporto dell'attività del management, per fornire alla dirigenza le informazioni necessarie a guidarne le scelte ed assumere le decisioni utili al conseguimento degli obiettivi individuati, attraverso l'impiego efficiente delle risorse disponibili. MODULOECO